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从东方爱婴看中小企业的大企业式管理案例
东方爱婴咨询有限公司是中国最大、最早的0-3岁婴幼儿教育机构。短年里，东方爱婴在全国35个城市里建立起50多家“婴幼儿早期教育中心”，成为了行业内的领导性品牌。2002年，东方爱婴直营店的营业额为1500万元。2003年，预计新开店达到100家，营业额5000万元。最近记者对这个快速成长的企业进行了观察，与她的创始人和经营者贾军女士进行了访谈。有一些启发，和创业者们分享。
小企业也要有使命感和愿景
1983年，为了扭转颓势，苹果电脑创始人乔布斯力邀百事可乐历史上最年轻的总裁约翰．斯卡利加盟。乔布斯对他说：“你是要卖一辈子糖水，还是想有机会改变世界？”就这一句话，说服了了意气风发的斯卡利。当时百事可乐的年营业额近500亿美元，而苹果电脑不过70亿美元。驱使斯卡利从一个大公司到一个小公司，就是使命感和愿景。
个人使命感有强大的激励作用，企业愿景同样是企业长久发展的不竭动力。中国民营企业寿命为什么不过三五年，往往是因为缺乏一种深层次的使命感和愿景规划。
和众多的创业者一样，东方爱婴最初的创业动机是单纯的，贾军爱孩子，女人的直觉告诉她早教市场有前途；而她的丈夫余宁的加盟目的更简单，一是帮助爱人，二是还朋友钱。但是，随着企业的运转，公司业务逐步明确，商业模式慢慢清晰。生意渐入佳境之时，贾军夫妇感觉到了这份事业的社会意义。他们及时地总结出东方爱婴的公司使命，“我们的存在，是为了通过建立一个使东方爱婴品牌价值不断得到提升的商业模式，成为中国婴幼儿早期教育市场的领导者，并不断为顾客、员工、投资者和社会创造价值”。
作为公司领导者，贾军为企业寻求了一种得到公司全体员工的理解与认同的使命，这是东方爱婴愿景规划的第一个可取之处。
贾军不遗余力地向她的团队描述东方爱婴的愿景：“创建以‘诚信为基础、业绩为导向、创新为核心’的持续发展的伟大公司。致力于帮助客户与顾客实现他们的目标，以更诚信的观念，伴随我们的3C核心价值基础的不断改善，一如既往地为客户与顾客提供无与伦比的成功的价值体验。我们将致力于10%城市市场占有率，使我们的婴幼儿早期教育中心在中国居于领导地位”。
贾军花了10万元设计了VI系统，将企业的理念体现在公司商标中那个醒目的LOVE标志。它代表：Leading(领先)，成为市场的领导者；Open(开放)，国际化战略；Vision(远景)东方爱婴的远景目标是10%的市场占有率；Enjoy(愉悦)，为顾客创造愉快消费体验的核心价值观。简洁的文字和图像，使得员工和客户更加容易地了解和认同公司的愿景。
贾军认为，福特、杜邦、微软这样的大公司需要企业愿景，初创型中小企业更需要企业愿景。东方爱婴明确地提出自己的公司愿景，不仅对于品牌形象的提升起到很大的作用，而且使得管理团队更加融洽，大家的目标更加一致。明确了企业使命和公司愿景，东方爱婴的赢利模式才逐渐清晰。
比如，“不断为顾客、员工、投资者和社会创造价值”是东方爱婴企业使命的重要部分。贾军说，当企业的长远利益和短期目标发生冲突的时候，这样的使命感可以帮助她制定正确决策。
详细说来“为顾客创造价值”，就要求你给客户带来的益处大于客户的付出，你要加强研发，创造附加值更高的课程，让客户花500元接受你的培训之后获得大于500元的收获。套用一个简单的公式，就是顾客价值＝顾客体验／价格。
“为员工创造价值”，意味着你要确保员工人力资源的增值，确保员工的薪酬高于国民生产总值的增速。贾军说，“东方爱婴每年都计算员工的人均产值，力求对员工人力资本增值做到心中有数”。内部统计显示，2000年东方爱婴人均创造产值8.39万元，2001年是10万多元，2002年11.83万元，2003年期望达到人均15万元人民币的水平。尽管增幅不小，但和国外优秀公司的差距还非常大，比如让贾军既推崇又嫉妒的通用电气公司，年营业收入近1300亿美元，由30万员工创造，等于人均每年创造40多万美元，合300多万人民币，是东方爱婴的20多倍。
能努力地、彻底地落实企业愿景，是东方爱婴愿景管理的第二个可取之处。
量化，保证愿景不流于口号
“你永远无法管理你不能衡量的东西”，伟大的执行者杰克．韦尔奇如是说。显然，东方爱婴的领导者也信奉同样的原则。东方爱婴认为，数字化的管理，绩效评估体系，可以部分解决中国企业普遍存在的执行力不足的问题。
例如，每一家东方爱婴的连锁培训中心都实行“白板管理”。白板管理发端于国外大公司，但是实施却非常简单：每个运营中心挂一张白板，上面记录每天接多少电话，接待多少现场到访新顾客，接待多少老顾客，都写在白板上。简单的一张白板，量化了员工的工作，使工作的效率提高立竿见影。以前，每个电话成交的销售成本为642元，实行白板制度后3个月，电话销售的成本降低到500元。
3C，即课程(Course)、环境(Condition)和关爱(Care)，是东方爱婴的核心价值观，这些核心价值观要体现在企业运营的方方面面。比如，在培训教师里，所有的热水阀都是安全水阀，孩子打不开，只有大人才能拧动；所有的桌子都是圆角，免得孩子磕着；楼梯都设置幼儿专用扶手等等。
可口可乐有3A(买的到，买的起，乐的买)和3P(无所不在，心中首选，物有所值)的商业理念，有业务员上门拜访客户8步骤。与之类似，东方爱婴也有电话销售6步骤、现场接待6步骤，其中规定了接听电话的问候语，赞美家长和孩子的用语，遇到节日表示问候，通过这些来体现东方爱婴对小朋友的关爱。这些制度很简单，但却可以衡量，所以有效地保证了公司愿景的贯彻。
细节的完善来自哪里？它不可能单单依赖于领导者的个人智慧。它来自于一个有效的运营系统。
在东方爱婴，每个季度举行一次战略会议，公司和各个部门用共同的流程制定本部门的分析和策略报告，从企业愿景出发，制定公司的整体目标、分析客户、分析竞争环境、制定财务预算，用一种MBA式的管理语言将企业的愿景和战略分解到部门，量化到指标、落实到个人。
计划之后，还要强调跟踪，强调PDS(计划、行动、追踪)流程。每年的4月1日、7月1日和9月30日是公司的季度执行会，管理层对各部门计划进行质询，各部门之间也互相进行质询，以此来监督战略计划的执行情况。
人员是系统支撑的另外一个要素，同时也是一个难以量化的因素。贾军的经验是，关键在招聘。招募到认同富有爱心的人、认同公司愿景的人，是建立人力资源体系的根本。招聘的标准看似模糊，不过在一定程度上是可以量化的，比如“母亲优先”———优先招募当母亲的候选人。“这就好像选择恋爱对象，好像没有标准，实际有一定的量化指标”，贾军这样认为。任何量化都存在不足，都有不尽如人意的地方，但是只有尽可能去量化，才能去管理每个流程。
从行业的高度审视企业战略
能够从全行业的角度来考察自己的战略，是我国企业经营手法的进步。长虹囤积彩管，垄断上游资源；华润集团收购啤酒厂，在全国范围内布局；新希望集团打造饲料———养殖———乳业的产业链条。这些经典的案例表明，大企业可以也应该站在行业的高度上制定战略。那么，我国大量存在的中小企业可以吗？关于这个问题，东方爱婴给出了正面的回答。
从90年代中期开始，国内不断有人开始了婴幼儿教育市场化的尝试。在早教市场培育的初期，进入早教行业的门槛是很低的，所需资金不多，技术含量低，所以随着市场的培育，不断有新的资金进入，竞争日趋激烈。行业门槛低，也导致了从业者的素质良莠不齐，降低顾客对这个新生行业的信任度。面对这种情况，贾军有意无意地实施了一些抬高行业门槛的策略。
东方爱婴第一个吃螃蟹，在早教行业率先进行特许经营。2000年11月，第一家特许经营店在广州开业。经过了两年的发展，东方爱婴在全国30个城市发展了连锁店。这个策略，初衷是为了取得全国市场的占位，客观上却使特许经营成了早教行业的标准模式，抬高了“参加比赛的报名费”，将众多小规模的潜在对手拒之门外。“当初东方爱婴50万元起家，而到今天有人想进入这个行业，没有3000万元是没法开始的。”贾军这样估算。
提高产品和业务的技术含量，也可以提高行业的进入门槛。在90年代中期婴幼儿教育市场化之前，我国早有专门的组织进行这方面的研究，在美国，婴幼儿早期教育的模式和方法都已经十分成熟。东方爱婴最早把这些智力资源和市场需求结合起来，开发出适合中国人的婴幼儿培训课程。后来，成立了研发中心，着手进行原创性研究。无形之中，早教成为了一门专业性很强的学问。早教中心不是托儿所，不是随便几个人就能开起来，行业的门槛进一步被抬高。
塑造可信赖的品牌形象，也增加了潜在进入者的难度。贾军夫妇在外企受过多年的职业训练，操作营销策划项目驾轻就熟。他们通过“模特宝宝电视大赛”、《爱婴专递》杂志、公司网站、统一的户外招牌等多种渠道塑造品牌的良好形象。培育客户、树立口碑、塑造品牌，是慢工才能出的细活。有东方爱婴品牌在先，后来者很难短时间内取得突破。
系统锁定，未来的战略方向
东方爱婴未来的路该怎么走？有专家认为，努力完善客户解决方案，然后寻求机会建立某些行业的标准，力求达到一定程度的系统锁定，可能是东方爱婴这类新兴行业领导者未来5年的发展路径。
第一步是扩充并完善客户网络，对东方爱婴而言，2003年底拥有100家稳定经营的早教中心是一笔宝贵的财富。这100个中心是实施培训的网络，同时也是各类婴幼儿供应商的有效经销渠道。通过这个管道，东方爱婴可以为宝宝提供配套的书籍、音像制品，也可以销售玩具、奶粉、尿布等相关产品。如果条件允许，东方爱婴完全可以像奥运会招标那样，每个产品门类只销售一种产品，产品选择通过招标来完成。这个模式可以帮助供应商实现精确营销，节约供应商销售成本，同时也为自己创造价值。东方爱婴在1998年就注册了东方爱婴在12个相关行业的商标。这不仅是对自身的防御，也预示着经营者在战略扩展上的考虑。
婴幼儿心智发展程度如何测评，6个月的孩子应该怎样，3岁的孩子应该达到什么水平，这在国内还缺乏一个权威的测评体系。早教行业企业可以和国内外的研究机构合作，在一两年内建立0岁～3岁儿童行为评测标准，建立中国婴幼儿行为的常模。
一旦此标准研究成功，不仅可以对行业发展起到规范作用，对自己也有一些直接的益处。
早教行业要做大做好，专业的培训师和课堂实施人员是必不可少的人力资源。东方爱婴和拉玛泽这样的国外成熟的早教机构合作，和国内政府和教育研究机构合作，联合开发教师认证体系，不仅满足自己的用人需求，还为行业输送人才。如果把人力看做是投入的话，她将扮演竞争对手的供应商的角色。据说，东方爱婴正在进行这方面的努力。
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1.使命
公司的使命和愿景本质上是企业文化的核心，外在表现为一种诠释企业目标和战略的说辞———公司使命是企业存在的社会价值，而愿景是未来成为什么。
公司使命应该说明组织存在和永续发展的理由，并为企业表达一种清楚可信的目标。它至少应该能够回答这样的问题：假如公司不存在了，社会将失去什么？组织使命的描述应该尽量明确和丰富，能够引起人们的共鸣和认同。一份好的使命陈述应该能够向人们展现组织未来的发展空间和成就，应该能使人们确信———完成这份使命会把组织和员工带入新的绩效领域和经营境界。例如，当美国进入到工业时代时，亨利．福特为它的公司确立了一种令人置信的使命：“使汽车平民化。”
2.愿景
公司愿景是一个内涵更加丰富的概念，它是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的“企业蓝图”。虽然它不能对组织所追求的经营形态进行详细的描述和设计，但却可以给在“黑暗”中探索的企业送来一束“微明”———为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组织形态，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向。
现代企业越来越重视愿景，有深刻的环境背景。在21世纪，环境巨变，旧的竞争模式失效，社会多元价值并存，企业除了经济性的追求，还是文化的创造者。除此之外，战略管理专家还指出，有效的愿景经营对竞争也有实际的帮助。
正如加里．哈默和C.K.普拉哈拉德在《为未来而竞争》一书中所说，一种值得企业追求的愿景有四个重要作用：
改变竞争环境———在根本上改变某个产业的惯例或竞争规则，重新划分产业之间的界线，开创新的竞争空间。
引导企业战略———为企业战略确定某些重要的开端和主要方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，促进企业战略保持连续发展。
优化管理氛围———广泛地引起人们情感上的共鸣，从而促进企业对员工的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度。同时，它还可以在企业内部转变成下属公司、部门、团队和个体的理想和期望，从而有利于统一各部门和员工的价值观，有利于优化企业的管理氛围。
提升市场价值———引起企业的用户、传媒以及其他企业和单位的关注，引起主要股东和广大股民们的兴趣，从而起到提升企业市场价值的作用。甚至在企业面临困难或困境的情况下，有效的企业愿景也会暗示出企业新增长的可能性、良好的前景等，帮助企业维持一定的市场信誉和支持。
企业领导人善于总结自己的公司愿景是达到这些目的的前提。理想的公司愿景陈述包含三个要素：核心价值、核心目的和可以预见的未来，还应该具备五个特点：简洁直接，引起全员共鸣、具备社会性、思路开阔、符合公司理念。
3.战略和系统锁定
企业战略的三种选择。1997年，麻省理工学院的阿诺德．哈克斯和他的团队调查了上百家公司，提出了战略选择的三角模型，认为企业战略选择有三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
最佳产品战略的思路是传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来增加客户价值。
客户解决方案战略则是通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界，微软公司就是例子 |
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