在放弃中成长

qihaitao

在放弃中成长

---市场在快速变化，外部环境不确定性在增强，企业经营业务的挑战也日趋严峻，长期以来，企业靠不断开拓新业务来迎接挑战，投入大量时间和资源实施多元化经营，但却很少关注旧业务的割舍。其实，开展新业务和退出旧业务是企业成长过程中不可分割的两个方面。基业长青的公司无一例外，都是割舍业务的高手。


----通常来说，需要割舍的业务分为十大类：


----①不符合企业战略转移方向的业务；


----②处于衰退产业的业务；


----③受资源和能力约束企业无法经营的业务；


----④在产业竞争中，企业无竞争优势的业务；


----⑤需要独立分拆发展的业务；


----⑥非主营的而企业又无意扩张的业务；


----⑦企业出于上市、合并重组等特定目的需要割舍的业务；


----⑧不良资产业务；


----⑨没有利润空间的业务；


----⑩不能为顾客创造价值的业务。


----业务类别不同，割舍的方式也不同，有的需要“一刀切”，有的则要采取“逐步淡出”的方式。


----割舍的形式 一般来讲，企业业务割舍的方式有以下若干类。


----内部分拆设立新公司：对于需要独立发展的一些新业务，公司往往需要把新旧业务隔离开来，设立新公司是通常采用的一种方式，这种方式表象是蕴育新业务，但伴随新业务的成长，被隔离的旧业务一般就成为公司下一步割舍的业务对象。它是大多数企业所采取的“逐步淡出”的业务割舍方式，即先分拆保留，待适当时机便出售或者关闭破产。


----合资合作成立新公司:-企业业务割舍往往伴随着新业务的展开，很多企业通过企业间合资合作设立新公司的方式进入新业务领域，从而把旧业务割舍开来，同上述内部分拆一样，采取的也是“逐步淡出”的业务割舍方式。


----股权转让:对于无法经营和不符合战略发展方向的业务，通常采取股权转让的形式割舍。股权转让有股权出售、协议转让、资产－股权置换、债权－股权置换等多种方式。股权转让是业务割舍的最有效方式，是“一刀切”的快速业务割舍方式。如1993年，杜邦公司用其丙烯酸业务交换ICI公司的尼龙业务，通过资产置换各自剥离了无竞争力的业务，杜邦公司进一步巩固了其在尼龙业务方面的核心竞争力，ICI公司也成功地改善了其在丙烯酸领域的市场地位。


----资产剥离、托管和租赁:通常是企业为增强获利能力，将部分盈利较差资产出售给其他经济主体；有时公司为实现业务转型，也会将部分盈利资产从公司中剥离。有时为了剥离不良资产、或为了上市和重组需要，也将资产进行剥离托管处理等。资产剥离可以独立进行，也可能是其他资本运营模式（如资产置换）的一部分。对企业出于上市合并重组等特定目的需要割舍的业务、不良资产业务和非主营的而企业又无意扩张的业务等可以采取资产出售、托管和租赁的割舍方式。


----关闭业务或破产清算:处于衰退期产业、无利润空间和不能为顾客创造价值的业务往往无法在市场出售转让，进行破产清算是唯一选择。


----业务外包:对于一些符合企业发展战略，但企业由于资源和能力所限而无法全部自己经营的领域或者企业为了集中资源打造自身的核心竞争力，采取业务外包方式进行业务割舍成为当前最有效的退出策略。


----IBM近年来不断调整其业务结构，逐步退出PC机制造转向研发和服务业务。2002年1月8日，IBM和圣何塞的电子设备制造商Sanmina-SCI公司达成一笔50亿美元的3年期合同，根据该合同Sanmina-SCI将为IBM制造NetVista系列PC机，而蓝色巨人则继续从事PC机的设计、销售以及提供用户支持。


----当然，上述各种方式在大多数情况下并不是独立使用的，而是各种方式交叉。而且大部分企业的业务分割行为同开拓新业务行为都是同时进行。


----割舍的内容企业进行业务割舍的基本步骤有目标确定、业务选择、时机与方式判断、实施、实施后评估等。其中目标的确定与方式选择是最为关键的步骤。


----在业务割舍过程中，应当注意的几个问题有：


----割舍成本战略评估同进入新业务领域一样，企业割舍业务也要付出相应的成本。对于单一业务经营的企业来讲，业务割舍意味着企业整体资源的战略性转移，业务退出成本高低直接影响到企业生存。对于多元化经营的企业，受到内部资源有限性和市场竞争的需要，业务割舍更是经常的事情，在不断进行进入和退出业务的选择时，必须要考虑退出的成本制约因素，对业务割舍成本从企业战略层次做出评估。


----对企业组织和文化的影响企业业务割舍对企业的组织体系和企业文化带来的将是变革性的影响。业务分割后新的组织体系如何建立、新旧业务分割中企业利益的分配和退出、业务领域的员工对业务退出是否支持等问题都影响到企业业务割舍能否成功。


----割舍时机选择业务割舍时机选择一般要考虑旧业务发展阶段、新业务战略实施情况、市场环境变化、内部资源能力和高层管理与股东协调等各方面因素。在割舍时机上，一是在某个恰当的时期全盘退出，二是分阶段分步骤退出，即“淡出”。在不同的退出时机有不同的退出成本，成功的企业战略不仅要求选择好进入新业务的时机，也要选择好割舍旧业务的时机。


----业务割舍的风险评估企业进行业务割舍存在一定的风险。比如因企业割舍业务导致公众和投资人对企业的经营产生疑问，影响投资者信心；公司在新旧业务转移过程中有可能面临来自财务方面的风险；企业业务割舍后，存在开展新业务等战略实施的不确定性风险。


----业务割舍后剩余资源的有效利用企业进行业务割舍后的资源一般有现金（资本）、人力资源、技术、生产线、品牌、销售渠道等各类有形和无形资源。对这些资源的整合利用是公司新业务战略实施和提升竞争能力的重要方面。企业要针对具体情况，通过人员分流、资本投资、生产线再利用等方式有效配置这些资源。对于有品牌和分销渠道的中国企业，做其它产品的代理和品牌厂商等都是可以考虑的战略选择。


----割舍的价值经历了20多年的改革开放，中国经济正处于由计划经济向市场经济、从传统经济向新经济的双重转型时期，2001年中国加入WTO则加速了这种经济转型的力度与强度。处于转型期的中国国有企业改革和民营企业成长都需要重新审视自身的发展战略，不断的调整业务结构，在不断的业务扩张过程中，要敢于割舍旧业务。


----企业要采取更为积极主动的业务割舍战略中国大多数企业目前较为关注的是业务多元化扩张，也比较积极主动，而对业务割舍则往往处于被动状态，缺乏长远的业务战略规划。今后，面对国内外众多企业的激烈竞争，积极主动的业务割舍战略同业务扩张一样是必要的。


----不论是业务扩张还是业务割舍，其核心要专注于培育企业的核心竞争能力中国有许多企业急功近利、盲目进行跨行业、跨地区的业务扩张，而不注意业务割舍，最终没有形成主营业务，丧失了竞争能力。1992年后中国掀起的多元化发展浪潮以不少“明星企业”的陨落而告终。


----对一些不良资产多竞争力不强的国有企业可以通过业务割舍退出市场目前有一批负债累累，改革步伐缓慢，根本没有市场竞争力的国有企业，仍然靠国家财政补贴维持生存。政府应该痛下决心割舍这些企业的传统业务，转换企业经营机制，让这些企业坚决退出市场。


----目前中国大量民营企业的发展需要进行业务割舍处理改革开放后，中国的民营企业利用各种市场机会、在战术层面取得了极大的发展，完成了资本原始积累的过程。今天，民营企业的发展环境发生了根本的变化，竞争成为市场的主题。而不少民营企业所经营的业务还处于作坊式的滚动发展状态，业务经营模式和业务领域都需要作出调整，进行割舍处理。


----中国企业可以引入外资实现有效业务割舍对于处在传统的衰退产业领域的不少中国企业，开拓新业务领域已经是企业发展的客观需要，但是舍弃旧业务却换不来足够的资源促使企业进入新业务领域。在中国加入WTO之后，这些中国企业有机会同有着先进资源的外资展开合作，通过合资合作对旧业务进行割舍处理，可以实现跨越式发展，进入到新的业务领域中去。