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沙发
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发表于 2003-4-24 15:23:00
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第三章 运行机制
第十二条 制度变革
集团追求企业制度的变革和创新，对其中不适应企业发展和环境变化的部分进行大胆的改革，保持企业制度的超前性，并以此获得超额收益。
第十三条 内部产权革命
根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。
第十四条 新分享经济
集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。
集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则，进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新，对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度，即企业经营者及员工除工资性报酬之外，可分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。
第十五条 资产责任人格化
集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体，并将其公布于众。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。
第十六条 经营者选拔考核的市场化、外部化
市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。
第十七条 经营者选拔的连带责任机制
凡参与子公司经营者选拔的决策者，无论集团内还是集团外，均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。
第十八条 经营者激励与监控
集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。
经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。
对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施，主要方式有：
（一）绩效考核制。在目示管理制度下，以实体绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，分析评价个人的贡献与失误。
（二）财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。
（三）企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳，核察、监督企业经营者的工作行为。
第四章 管理体制
第十九条 集团公司领导体制
集团公司经营机构即集团公司经理层，是集团公司经营管理决策中心。集团公司总经理是集团公司法定代表人。
集团按《中国共产党章程》以及中央有关政策、规定建立党组织，充分发挥党组织的作用。集团公司党委是集团的政治核心。
集团公司经理层和集团公司党委成员可双向进入，互相兼任。
第二十条 集团公司职能
集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、子公司监管、资金资产管理和战略管理等职能。
根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源管理部门、行政管理部门等。
第二十一条 集团公司和子公司管理关系
集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公司依据以下原则：
（一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。
（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。
（三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。
第二十二条 完善子公司法人治理结构
集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。
集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。
集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。
集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。
第二十三条 集团公司对子公司的监控
集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：
（一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等。
（二）财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。
（三）人事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。
（四）制度控制。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。
（五）信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现问题并作出反应。
第二十四条 集团公司职能部门的创新功能
变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。
第五章 持续成长
第二十五条 经济形态升级
鉴于集团所拥有的资源条件变化和环境的变化，经济形态升级是未来几年内统揽集团发展全局的战略任务，是集团持续经营变革的主题。
经济形态的升级，意味着集团经济质量的根本改善和提高，经济内在活力的增强和新的增长点的培育、形成，集团整体竞争力的提升。它有两方面的含义：
（一）从资源型经济向知识型经济转变。即从主要凭借得天独厚的土地资源以及其他物质资源发展经济转变为主要凭借文化资源、科技资源以及智力资源发展经济；进言之，发挥知识资本的决定性作用，增加经济中的科技、文化含量。
（二）从区域型经济向跨区域型经济转变。即从主要在华侨城开发区范围内开发经营转变为在更大的空间范围（国内、国际）内投资经营。集团经济要从拥有政策优势转变拥有企业优势，要走出华侨城，走向更广阔的市场，进入更为复杂、更富挑战性也更加充满机会的新环境。
第二十六条 知识就是优势
根据经济形态升级的战略要求，集团要通过良好的体制、文化环境，富有吸引力的机制和政策，强有力的投入，着重开发、培育、保护、增加知识资源，在国内形成知识资源优势，同时营建走向世界的知识资源基础平台。
集团的核心竞争力表现为组织的整体经营智能和科技创新能力。前者具体表现为学习能力，决策能力，管理输出能力，创造具有市场优势的运作模式和业绩的经营能力。后者具体表现为专有技术以及新产品等的开发能力。
集团提倡营造“工作+学习”的工作氛围，比别人更善于学习是华侨城人核心竞争力的关键。
第二十七条 激活就是价值
激活资本要素，即物质资本、无形资本和人力资本，是集团经营管理的核心命题。激活是指将沉寂的资本要素转为充分利用和充分实现价值；以现有的资本要素为基础，在更为广阔的空间内整合利用更为丰富和博大的资源，即以“小资本”驱动“大资本”，以“无形资本”驱动“有形资本”；重新发现和评估资本要素价值；以更加积极的态度进入波澜壮阔的国内外资本市场。
集团通过各类资本的综合营运，通过资本在集团内部、外部的流动和交易提高集团整体资产的市场价值。资本经营运作时，依照实业经营与资本经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原则。
集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力。通过资产重组及金融创新，顺利进入新产业，退出部分经营领域，迅速实现技术水平的提升，扩大利润来源，提高资产收益。
第二十八条 创新就是未来
创新是集团经营管理过程中恒久不变的主旋律。在经营创新方面，重点之一是资源模式的创新--以新的方式和途径开发、增加集团所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源；重点之二是商业模式的创新--改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式；重点之三是产品模式的创新--开发新的产品和项目引导市场潮流。
员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力是三位一体的创新基本结构。对这三项要素，集团采取有效、有力方式进行改善和提升。集团力求成为创新项目生根、开花、结果的沃土。
第二十九条 国际化战略导向
集团在国际市场背景下，审视自己的位置，练就自身的能力，增强与国际市场的互动，取得生存与发展的机会和空间。国际化包括市场的国际化--现有产品生产和营销外移，选择主要面向国际市场的新兴产业，开发具有国际竞争力的产品，以及旅游游客构成的国际化等；包括研发的国际化--到国外嫁接或组建高科技研发平台；还包括资本运作的国际化；企业管理的国际化以及人才队伍的国际化等。
国际化并不仅仅是一种战略选择，而是集团在经济全球化和中国加入世贸背景下的必由之路。在实施过程中，要循序渐进，量力而行，防范风险。
第三十条 产业结构和新的增长点
依据“结构就是效益”的成功法则，集团在产业结构选择上以“专业化为主，多元化为辅”为指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性或技术统一性或资源统一性原则，实现相关产业的多元化。
继续保持以消费类电子工业、旅游业和房地产业为主导产业的格局不变，同时逐渐开拓和进入一些新的产业领导。由此，新的经济增长点一方面来自于现有主导产业的经营深化--产品升级换代，以及拓展经营宽度--产品的相关多元化；另一方面来自于新的产业领域：
（一）具有“大产业、大市场”前景的高科技产业；
（二）适应集团资本经营要求和资源积累要求的新金融项目，以及收购兼并等资产重组项目；
（三）与主导产业关联性强的诸如影视、媒体、演出等文化产业。
集团努力提高各产业的科技水平和科技含量，提高各产业的抗风险能力和长期的竞争能力，以高科技打造长寿公司。
第三十一条 主导企业和新兴企业
与产业格局相适应，集团将形成以三大企业集团为主体，以新兴企业及其他有关企业为辅的子企业结构。其中主体企业集团为：消费类电子工业集团；旅游文化投资集团；房地产开发集团。
新兴企业包括：高科技投资企业（主要负责集团高科技项目的投资以及整合、协调）；金融服务企业（主要负责以集团为客户的投资银行服务以及有关资本经营项目的操作）等。
集团知识经济的组织载体和组织依托以主体企业为主。同时重视和扶持具有良好前景的中小型高科技项目和企业。集团在未来将努力书写出中小企业从丑小鸭到白天鹅的精彩篇章。
第三十二条 华侨城，旅游城
华侨城开发区集中外文化、生态环境、先进科技于一体，以旅游为主体概念，将成为具有未来意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。要把华侨城开发区建成城市环境优美，服务功能齐全，社会风尚健康，管理先进，富有文化内涵的文明社区。
在华侨城开发区建设和管理过程中，需真正重视以服务导向的软环境的营造，保持鲜活和富有生机的整体形象。 |
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