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不少中小企业特别尊敬华为，热衷学习华为的各种管理，尤其对华为的研发创新管理感兴趣（如IPD集成产品开发），也引入咨询公司实施集成产品开发，但是我惊奇的发现，成功实施的案例并不多，反而让我协助去擦屁股帮助实施落地的一大把，有些低水平的咨询顾问把华为的现成流程和模板直接扔给客户，或者把中小企业的研发结构弄得和华为一样复杂，这种咨询基本是坑爹。如我的咨询客户珠海优特电力就是典型，之前请深圳某研发咨询公司实施IPD，最后董事长痛苦的对我说，没有实施之前，我们公司虽然是职能型组织，效率低点，但毕竟还可以开展工作，实施后，变成了不伦不类的弱矩阵，今天的效率比昨天还低。我的另外一个客户上市公司特尔佳也是典型，被某咨询公司设计研发流程活动达到120个，之后我优化改善到了70个活动，终于让人看到了提高效率的希望。我经常痛苦的面对这样第一次研发改革失败，需要实施再次改革的场景。
所以我想告诉大家，华为学不到。
但是我也想告诉大家，华为可以学到，即学习华为要学习创新管理的本质，而不是表象。
华为研发创新的本质是什么？是三个本质。
1、从基于技术创新的研发转化成为基于客户需求的研发，不断基于客户需求、引导客户需求，实现逐步的创新；
2、实现“大公司结构、小公司灵魂”，只有小公司才有活力和动力，大公司是没有希望的。如何在做大的过程中始终保持小公司的组织灵活性，始终保持研发活力呢？
3、通过流程打通部门墙，将研发的串行实施过程变成并行，实现组织之间的高效协同，实现项目管理和团队激励，项目化运作和激励成为创新实现的基本保障。
理解了这三个本质，中小企业就不能照搬照抄华为现成了研发流程，毕竟华为是做系统级复杂产品的公司，毕竟她是有二十年管理基础、数万研发人员、数千研发管理人员进行支撑的巨大系统，同时华为还有强大的文化和执行力去推动变革。而我们面对的很多中小企业，就是华为创业初期的状态，基本一穷二白，没有任何管理基础，研发人员仅百余，研发管理基础基本为零，流程制度基本没有，执行落地基本靠人盯人，面对这样的基础和情境，哪里可以学习华为那些阳春白雪的，那根本就是把简单问题复杂化，学习华为就无异于寻死。
但是华为的以上三个本质确实是中小企业今天一样面对的研发问题，我们完全可以因地制宜、因陋就简的逐步改善：
1、认识到基于客户需求的研发是真正有价值的创新，公司领导和研发人员要多走向市场、走向客户，挨一下客户的骂，听一下客户的声音，逐步用客户思维理解产品。大公司有完善的市场部门，中小公司不需要，老板和主要的研发领导就是市场人员，你们少在公司每天闭门造车，多走向市场，这是最好的市场管理。
2、建立扁平的组织结构，打破部门墙，少建立部门，多建立团队，研发部门里面多设置非研发的人员，比如工艺、测试、财务、甚至人力资源，让这些部门实现融合，让研发部门成为一个利润中心，关注产品成功，让研发组织不再是一个技术部门，而是一个产品中心。
3、建立简单的流程，不要复杂，要根据不同的产品开发特点建立不同的流程，每个流程都很简单，流程要跑的快，模板要简化，能够通过模板核心的知识和经验固化下即可，不求大而全。
4、建立老板挂帅的研发评审机制，即产品委员会。注意这个产品委员会不需要很大，华为有公司级产品委员会、产品线产品委员会，中小公司则不需要多个，一个即可。不超过10个人员组成，产品委员会负责产品规划和高效决策。
5、简单的项目管理和激励是必须的。项目管理不需要完全照搬PMI的九大知识领域，重点关注时间管理、风险管理、质量管理、项目人力资源管理即可，把重点放在项目经理的培养上，小公司还是要有能人才行，与其花精力培训，不如花精力寻找天才。激励方面，小公司要放开手脚，坚决不考核，但是要做项目评估，激励手段可以激进一些，不要循规蹈矩。
6、通过高激励的团队方式开展创新是最重要的组织保障，要让每个团队都变成小公司，老板变成银行家和投资人，让每个团队有创新的活力，公司的财务、人力资源部门作为服务和平台支撑，让每个研发人员没有后顾之忧，积极拓展思维，公司要鼓励适当的犯错，毕竟创新的过程就是试错的过程，但是不鼓励低水平的重复错误，对这样的错误要惩罚。
创新水平提升的过程是一个持续过程，无法一口气吃个胖子。华为过去的经历给了我们很好提醒，即华为要实现小公司的活力。而中小企业本身就是小公司，你们反而是华为的学习对象啊，要珍视小公司当年的发展机会，不要在走向大公司的过程中失去小公司的灵魂，只要坚持三个本质，逐步渐进，不断变革和学习，创新能力一定会得到显著提高。
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