|
|
与老总们交流时，经常听到老总的一个期望：把流程梳理规范好，部门职责界定清楚，这样大家都能按规则工作，避免由于职责不清而扯皮，以及效率低下的现象。
但是规范化是不是真的能解决老总的困扰，满足老总的期望呢？对于大多数发展中的中小企业来说，答案是否定的。规范化的优势是解决“人治”的弊端，使各部门/职位权责利对等，解决分工问题，使大家工作有章可循。老总们期望规范化也正是看中了这一点，但规范化背后隐藏的风险却很少有人去考虑。
流程规范化运作的优点和风险是并存的，它的长处也正是它的短板。
流程规范化要求是对流程端到端的每一个活动都明确角色、输入、输出、标准、模板等等。这是流程规范化可以为企业带来的优势。但它的风险是可能把干部和员工变成产业化工人，制约创新和发展的力量。这是当今时代对企业最可怕的风险。想象一下，规范化流程运作是不是有点象我们车间的流水线。只是流水线上流动的是产品，流程运作流动的是信息。流程规范化运作要求每一个部门每一个员工都严格按流程操作，一切按部就班。它很可能会将员工变成流水线的工人，负责打孔的就只管打孔的事，负责点焊的就只管点焊的事，最多能思考一下我怎么打孔会更好更快，但是整条流水线的效率如何提高谁来关注呢？
流程规范化运作的第二个风险是可能进一步加厚部门墙。作为顾问，我们经常说通端到端的流程来打破部门墙。为什么自相矛盾呢？通过流程界定输入和输出，理清各部门的工作接口，一定程度上是可以打破部门墙。但是在实际运作过程中，一定会由于各种原因产生运作上的问题，而部门或岗位的职能界定很可能造成的是：我的工作按流程标准完成了，剩下的是其它部门/岗位的责任。于是，新的部门墙又诞生了。
流程规范化运作可以帮助企业沉淀优秀的工作经验，纠正员工的不良工作方法，养成良好的工作习惯。但是这些所谓的好习惯随着时间的变化，也可能成为新的不良工作方法。第三个风险是可能让企业产生“官僚化”，遇到新的问题或变化时，墨守成规，流程是这么规定的，我们只能这样做。明知当前做法会带来不良后果，但是，因为流程而不敢越雷池。
对于中小企业来说，如何规避流程管理风险。重点在于流程管理必须结合企业发展阶段和发展战略，关注点有两个，一个是为客户创造价值这个基本原理；第二个是变化；流程管理必须要有，因为企业发展到一定规模后，一定要借助流程和制度的力理来完善和提升企业的管理水平。但是流程规范化后，在运作的过程中要关注变化，鼓励员工创新、变革。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理必须随企业变化而变化，随客户变化而变化，随竞争环境变化而变化。否则，很容易将规范化变成“僵尸化”。
这就是问题的根本，我们关注流程管理是希望通过流程管理帮助企业提升管理水平，提升工作效率。但我们也必须关注如何管理流程。确保我们的流程符合客户的需求、符合公司的发展需求。
所以，作为顾问，每次在实施流程优化项目时，我都会提醒老总，现阶段我们的流程应该如何运作，下一步当条件发生变化时，我们又应该怎么做。流程必须是动态的，有时候需要关注的是流程效率、有时候需要关注的是流程可控性、有时候需要关注的是流程成本……。
流程管理不能只是规范化管理，尤其是中小企业，流程管理成功的秘诀是十八个字：关注客户价值、关注运作成本、鼓励创新变革。
|
|
收藏
分享
有用
无用