|
随着市场竞争的加剧，企业管理已经走过经验管理和科学管理的阶段，进入了第三阶段——企业文化管理阶段。企业文化，开始脱离“虚”的境界，进入到企业经营实践领域，实实在在地产生作用。企业文化对于企业经营管理绩效的作用，得到了越来越充分的认识和重视。 大家认识到，企业集团成立后，成功与否关键在于三个要素：产业的选择、资本的整合、重组后的整合。集团中的各个企业成员在组建之初更关注的是资本资产的整合以及产业的选择，在重组后也都以集团公司为中心制定新的战略，以战略为基础确定新的管控模式，以期真正达到协同效应，但往往在新的战略实施、管理控制方面总是不能达到预期效果，因为一个关键的因素企业文化却被常常轻视，甚至没有考虑到集团整合后作为主要任务来处理。所以，联想并购IBM之后，国美永乐合并之后，它们都关注整合之后的文化融合问题。 美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。” 人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益;如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。 企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。理论与实践都证明，企业文化在凝聚作用(凝聚人心，归属感)、激励作用(激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气)、协调作用(增强信任、促进沟通)、约束作用(软约束，自我约束)、塑造形象作用(树立信誉、扩大影响，提升品牌价值)上发挥着巨大的威力。小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。企业集团的形成，尤其是一些大型的集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化来加强企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥企业集团的整体效能，增强核心竞争力。 集团管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同的愿景。明确的愿景给员工以目标和希望，告诉大家未来将是什么样子，同时也给了员工们方向，告诉大家应该朝着什么样的方向努力。但是，企业集团和单个企业的愿景是统一但不等同的，集团所属的各成员单位必须深刻认识和理解集团的愿景，并在集团愿景的基础上，分解出各自单位的愿景，当然，此愿景要能够支持集团愿景的实现。 价值观是组织血液中的最重要的元素。一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的，无论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值观，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。 1937年，威廉·休利特和戴维·帕卡德在美国加州帕洛阿尔托成立了惠普公司，他们梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西(电子设备)，促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长;必须通过技术贡献获利;必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就;公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。 秉承着这样的态度与理念，惠普公司走上了健康发展的道路，更能在威廉·休利特和戴维·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，与此同时，一度在华尔街趾高气扬的德州仪器公司，在帕特·哈格蒂下台后却由于公司一贯的重视利润忽视价值观建设的作风而几乎自我毁灭。 在集团管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是集团公司的领导要通过实际行动来取得集团核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。 集团文化是企业文化在企业集团中的表现，具有企业文化的一般结构和特质，企业文化所具有的一般作用，集团文化依旧具有。但是，由于集团文化的主体是企业集团，除了集团公司(总部)之外，企业集团所属成员单位也是集团文化的主体，因此，集团文化发挥作用的范围，不再是单个企业，而是企业集团中的所有企业，这个改变，在集团文化的作用上也得到了体现。 文章转自仁达方略:http://www.ren-manage.com | 
收藏
分享
有用
无用