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跟销售负责人刘峰沟通完后，元凯轴承公司的董事长张万安脾气突然变得很差。已经连续有多家客户对元凯轴承的产品提出质疑和不满，并有几批轴承被勒令退回公司重发新货。这还是因为客户都是老关系，给了张万安一个面子，否则的话，客户一旦把公司彻底踢出，这可不是元凯轴承这种专业汽车配套商所能承受之重。 让张万安苦恼的是，这并不是一时的问题，质量大幅度下滑的问题已经显现了一段时间，公司从上到下的整顿，从里到外的梳理，从生产部到技术部，从过程控制到终端检测，一样工作也没少做，可问题依然固我。而工业品的质量就是产品品牌的命脉，质量问题再不有效解决，公司前景堪忧。这让元凯公司的董事长张万安陷入深深地愁思。 元凯轴承有限公司是一个员工近千人，年营收在3亿元规模的中型汽车配件企业，有着悠久的发展历史。追溯其前身，是50年代的一个镇办铁木业合作社，距今已近60年。企业创始人领着一帮兄弟们兢兢业业，企业虽然从未大红大紫，但也没有什么大起大落，一直平稳的发展着。 2007年，创始人身体欠佳，退出企业经营负责人的位置。不久之后，其继任者张万安董事长（创业者的长子）高薪聘请了一个来自于同行业的著名美资企业的高管来担任公司总经理。空降兵到任后，首先进行了企业管理的梳理和把脉，通过观察，他发现，企业管理方法和理念很落后，是标准的“乡镇企业”水平，与自己原来所在的中美合资公司的管理水平差距太大。比如企业后勤部门设置单一，只有一个办公室，一个生产部、一个质检部和一个销售部，工作没有流程，制度落实不够，生产计划很盲目，往往是老板和几个“亲信大臣”一研究，就决定生产某个规格型号的产品，这导致卖得动的产品库存里没有，卖不动的产品库存里一大堆。基于此，外聘总经理决定从组织架构、人力资源制度建设、人员培训等几个方面下手，把企业好好整顿一番。 企业轰轰烈烈的变革持续了近两年，在这个过程中，组织架构进行了重构，形成了办公室、人力资源、总工办、质量部、生产部、计划部、信息部、销售部、战略部、政工党群等十余个部门，为每个部门设置了清晰的职责权利和绩效考评措施。在车间基层方面，为增加员工工作积极性，实施了计件工资制，为此，耗费了大量的精力进行了细化管理，统计、整理并计算工时、机器耗时等基础资料，这对于一个有二十多个生产环节、一百多个规格型号的企业来说，是一个庞大的工作量。但是通过努力，他们克服了重重困难，最终，新的管理方式方法成型并顺利运行。 新的管理方式运行起来，慢慢改变了以前人无定职、法无定规的现象。在中高管理层，引入了绩效考核体系，每个部门和每个人都背着一定的指标，大家的工作积极性有所提高。更重要的是，通过变革，消减了一批元老的权限，提拔了一批年轻干部。在生产一线车间，实行了更具激励性的“计件工资制”，车间工人工作积极性的确是提高了。经过一番整顿，企业气象一新。 企业新制度运行了一段时间以后，却奇怪地出现了诸多问题：一是员工凝聚力和向心力降低，对公司怨谤增多，如在开例会的时候，各部门互相指责，推脱责任；二是一线员工自从实行了计件工资制后，收入虽提高了，员工满意度却降低了，产品质量水平下降，设备失修严重等等，企业陷入了新的混乱。在混乱中，空降兵受到较大的压力和怨谤，不得不匆匆地离开了公司。 如今，留下的这个烂摊子，正是本文一开始，张万安董事长所深深烦恼的。
短评： 通过对该企业变革历史和企业现状进行分析，我们认为该公司花银子费力气却让管理变得更混乱，主要原因在于： 1、该公司作为地方老企业，员工年龄和工龄普遍偏高，与公司共同成长，有较好的企业凝聚力文化。新的管理班子采用了“计件工资制”以后，短期内提升了员工干活的动力，但从长期看，员工与企业的心理契约由原来的“依附型”转变为“离散型”，员工不再以厂为家，而变成了“赚钱”的简单雇佣关系。员工心理落差较大，导致对企业的不信任和怨怼。直接表现就是员工满意度大幅下降。 2、计件工资制让员工拼命干活，导致员工之间矛盾加大（不同班次之间争活干，车间员工与质检员小摩擦不断），设备失修而导致精度降低（员工忽视设备的常规维护，因为那样会影响他们赚钱），车间管理人员管理难度增大（员工对企业的不信任转化为对管理人员的不信任），由此种种，才导致企业产品质量出现下滑。 3、对中高层管理者的绩效考核出现了与普通员工一样的效应。管理者与企业离心离德，月度考核会和工作汇报会时各部门互相指责推诿，管理难度进一步增加。 4、企业变革方向虽正确，但节奏把握有问题。空降兵机械照搬原公司的管理体制，在一个中小型企业里建造了一个“过于完备”的管理层次，大马拉小车，管理成本大幅上升，而有效产出却没有变化，导致企业利润降低。 | 
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