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众多企业在管理上遇到无法突破的瓶颈时，往往需要寻求“外脑”—咨询公司的帮助。但目前中国的咨询行业鱼龙混杂，同样的一个项目，竞标时，可以出现从上百万报价到几万元报价。一分钱一分货，几万元的肯定是水货。但上百万的是不是就是行货呢？ 麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务。可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？ 在王府井百货的咨询中，按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果还是国产的富基帮助王府井完成了软件改造。 “乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。结果老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。于是，１９９８年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的８５．３％大幅下滑到３３．３％。 在联通的战略咨询中，认为凭借ＣＤＭＡ的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。与此同时，就给出了一个“理论化”的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。CDMA战略的结果只要用过手机的用户应该都知道。 ２００１年，康佳宣布亏损６．９９８亿元，这个结局等同于判决麦肯锡项目的失败。 也许有人会说，项目没有100%成功，总有失败的，不能拿几个失败的案例来说人家不行，如果真不行，为什么人家能做到全球第一。“淮南为桔，淮北为枳”的典故大家都知道，咨询同理。麦肯锡在中国的失败是必然的，其中有两个关键因素。第一，他们的理论和实践基本源于西方发达国家的优秀企业，而我国的企业不管在管理理念、企业文化、人才等方面都与西方国家有巨大差异。第二，他们的顾问依赖的是公司的“标竿”案例。往往对客户说行业标竿是这么做的，潜台词：这是最优秀的管理模式，失败了是你们做不到的原因，不是顾问的原因。 有的企业喜欢问你们做过我们这个行业的咨询吗？以为只有在这个行业混过才了解这个行业，其实，这是最大的误区。技术有行业之分，管理何来行业？试问，现代管理学之父“德鲁克”是哪个行业的？他的管理思想在哪个行业行不通。 那到底该如何选择咨询公司呢？ 首先看咨询公司所在地域，“北上广深”应该是国内水平最高的，但实战经验相对还是深圳和广州。因为第一这两个区域的企业管理水平也相对更高，因此，对咨询公司要求也更高。第二，这两个区域竞争更多的是硬碰硬，靠能力血拼，往往一个二三十万的案子都要经过几轮的招投标。能在血拼中活下的自然更优秀。 第二看公司成立了多少年，一般来说，在珠三角能活上十年的咨询公司都必定有可取之处。 第三看顾问，不要看顾问的来头，什么MBA、“海龟”、大学名字、从业多少年，这些都是虚的。看顾问要看这个顾问在这个公司做了多少年，一个从业十几年但呆过四五家咨询公司的顾问铁定不如一个在同一公司干了七八年的顾问。 第四看报价，不管什么项目，一个报价几万块或十几万的公司基本可以淘汰，一分钱一分货，便宜铁定没有好货。除非你是这个公司的老客户。 观点皆为原创
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