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精益管理以生产管理为核心，追求生产上的无废品、零库存、产品多样化和不断降低产品生产成本，要求企业的生产、管理和市场营销相结合。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的着眼点在于消除所有的“浪费”，更具体地可以表述为，以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以最快的速度和适宜的价格提供零缺陷的产品为最终目标，以高质量的适销新产品去抢占市场。
从石化行业普遍推行的精细化管理来看，精细仅仅反映了管理上的一种态度和行为，从精细管理到精益管理，是一种管理（本文来自博锐邓正红专栏）行为质的提升和精细理念向实效的转化。精细化管理大多偏重于“注意”，而精益管理更多的是要见到效益。因此，精益管理必须从精算开始。
什么是精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：
第一个层次是规范化，
第二层次是精细化，
第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来、细节决定成败。
众多企业应该看到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛。
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡
是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。
从8个方面理解精细化管理
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！
对于精细化管理，我们可以从以下８个方面进行理解：
1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；
2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；
3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；
4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；
5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；
6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；
7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；
8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
精细化管理的原则
精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？
在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：
1.采用长宽高各4厘米的特制容器；
2.加水50毫升左右；
3.1分钟左右水开；
4.再过3分钟关火；
5.利用余热煮3分钟；
6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。
什么是精益管理
精益生产方式的总体目标是要增加全公司整体性利润额，在“全公司范围内彻底地降低成本”是其最基本的目标。
精益化管理现已成为当今世界企业追求的热点，它首先进行企业管理的思维革新，进而在产品设计方式、企业组织模式、计划与控制方式、供销体系、质量保证方式、人力资源管理、工厂布置等方面进行创新，然后才是硬设备的添置，从而进一步提高精益生产方式的效能。因此追求精益生产，推行企业精益管理，对缺少资金和管理水平还不高的中国企业而讲，具有很强的现实意义和指导意义。
一、精益化管理起源
制造业最初的生产运作方式是典型的手工生产运作方式。产品完全根据顾客的要求，主要靠技术熟练工人逐件制造完成，这就产生了效率低，产量少、成本高，且缺乏一贯性和可靠性，易出故障等缺点。20世纪初，福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高。然而，大量生产运作方式存在缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷。其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司与1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式—— 及时生产(JIT)。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的生产经营管理理论——精益生产方式。
二、精益化管理内涵
精益化管理中的“精益”的“精”意指精干，“益”含义是“效益”。“精益” 就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格在市场上销售，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务，把成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益即消除无效劳动和浪费的思想和技术。其特点有以下几方面：
1．以销售部门作为企业生产的起点。产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产产。精益化生产以顾客为中心．不仅向顾客提供服务，而且把顾客看作生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。
2．在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。拉动式生产就是以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，不超量不超前。基本做法是以市场需求拉动企业生产，在企业内部以后道工序拉动前道工序生产。准时化生产是一种全方位的系统管理工程，它调度并牵动企业的各项工作顺利进行，是拉动式生产的核心。
3．团队工作为重点，强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性。精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。精益化管理从人的思想人手、提高人的素质，建立共同的价值观念，培养集体荣誉感，创造和睦的气氛，强调全体员工的参与意识。人的因素贯穿于整个精益生产过程，是精益生产的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的，人的潜力是无限的 因此人本化管理的本质就是激励人、鼓励人、培养人，最大 度地发挥人的积设性和创造性，去实现尽善尽美的理想境界。
4．全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。
三、应用
由上可知，精益化管理是使用于现代企业的组织管理方式，这种方式是以整体优化的方式，科学、合理的组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产中的无效劳动，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业进一步提高适应市场变化的能力。但是，在应用精益化管理时，应该考虑中国企业的实际。具体而言，我国企业自身现存在的问题大概有以下几点：
1．文化。实施精益管理的企业必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。中国企业的政策通常由公司的上层管理者制订，一名普通工人在正式的管理链中通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从上一层领导的命令和控制。在精益管理的推行中如果投有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。此外，根深蒂固的儒家文化使中国员工比较安于现状，即使存在明显的改进空间，他们也还是更愿意接受“已经够好”的产品或流程，这种安于现状的态度是精益原则的大忌。
2．质量。产品质量标准可能与管理层的期望不符是在我国实施精益管理所面临的另一问题。精益管理的理念是总是存在改进的空间。换句话说，在没有实现完美的产品、流程或服务之前，总有些事情可以做得更好。但是，中国自古以来流行一种“够用即可”的哲学，即达到基本满足需求的质量水平就可，没有必要做进一步的提高。
3．员工。员工的素质不高制约了精益管理向下的推行。车间的工人有效识别低效率同题和提出改进方案的能力不足，而管理层亦对精益理论缺乏深刻的理解，他们无法培训员工迅速提高技能。另一方面，经济的飞速发展亦造成中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经起步的精益管理项目陷入困境。
解决以上同题的方法可以从以下几方面考虑：
1．转变思想观念。成功实施精益管理的基础之一在于得到中高层管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿授权员工去适应精益管理，再好的管理方法也是无效的。因而，首先要转变管理层的思想；强调“第一次就做对”非常重要，丰田公司有一句名言：“价格是可以商量的，但质量是没有商量余地的。”精益管理的最终目标是追求“无缺陷，追求完美，追求卓越，永无止境的对尽善尽美的追求，使精益化管理模式焕发出强大的生命力，成为推动企业管理向更高的境地发展的重要通道。
2．强调以员工为中心。不要随意支配员工的观念，约束员工的思想。采取适当的激励方式激发超越个体的责任感。可以采取使用意见箱集思广益．或者公开表扬那些参与行动并提出能够节省时问方案的员工。管理体制上要使企业现行的多层递阶式的组织结构果断地向平行的或扁平的网络结构转变，尽力减少问接人员和间接管理，尽力压缩公共人员和非生产机构，大胆放权给完成生产任务的团队成员，让具备个人责任心的团队成员努力发挥其特长，独立自主地去工作和决策，彻底改变过去那种上下级之问下达命令和接受命令的没有活力的生硬局面。
3．建立一整套严密的切实可行的规章制度。精益生产推行“三及时”、 “自动化”、“无库存”、“无废品”等非常优化的生产状态，没有一整套严密的规章制度是不可设想的，任何一个部分没有严格按规定去做，可以{ 精益生产是一个相当复杂的以人为核心的自动系统，这个系统必须依赖一套严密的规章程序去运行。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理就是管理要
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益管理的理念与原则
1.精益管理的理念就是：杜绝无价值活动。
2.精益管理原则
（1）由顾客决定企业生产什么样的产品
（2）分段单件流动
（3）企业的生产的价值链活动由顾客拉动，且能够拉动
（4）杜绝产业价值链中的无价值活动
（5）持续改进、追求卓越、尽善尽美
精益管理的主要内容
1.选择恰当的顾客。著名的20-80规则认为在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。谢登（Sherden）把他修改为20-80-30，其含义是在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，然而，其中的一半给在底部的30%的顾客给丧失掉了。一个公司应该剔出其最差顾客以改进利润收入。物以类聚，人以群分。恰当的顾客就是与企业属性一致的顾客。
2.混合流水装配
3.零件分段单件流动
4.看板拉动
5.即时切换
6.设备“零故障”
7.设备U型布置
8.并行设计
9.产品模块化
10.JIT物流
11. 多能工
12.人本管理
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
为什么说精益管理模式是适合
中国企业的管理方法
精益生产是由日本丰田公司首创的生产体系，这种管理方法的核心是强调利用较少的空间、资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。精益模式改写了全球产业历史，它几乎带动了几乎所有产业转型，实行精益制造和供应链管理理念和方法，促成了全球制造业和服务业的经营管理变革，传统的精益生产模式已经扩展为系统范围的新精益模式。
从丰田生产体系到精益六西格玛、到按订单生产方式，及至精益服务。无论怎样地精进与改变，精益的核心概念始终都是：消除浪费、贴近顾客、持续改善。
精益管理模式树立了与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值观；追求尽善尽美。
精益模式专注于对流程的的持续改善，它把创新做为其体系内重要的一个项目，而不象过去我们广为推广的流程再造那样容易扼杀企业内的创新。比如广州本田在推进精益管理模式时，要求工人也要学会使用PPT等工具，以方便随时向生产部门提供自己的改进方案。
同时精益模式的衡量标准也不象一般的管理模式要求全球唯一，而是强调其必须结合当地的人文、历史、社会经济发展特点、行业特点、企业实际等制定符合本企业需要的精益管理体系。
丰田汽车虽然是精益管理模式的发源地，但在天津一汽丰田这家合资企业里，并没有照搬照抄日本的经验，而是结合中国的实际情况制定出了适合中国的精益管理模式。如公司虽然强调动作的幅度和标准化，但并不排斥中国工人的创造力（而这恰恰是德国奔驰所反对的），中国工人的合理化建议成为一汽丰田精益生产方式的重要构成。
在精益管理模式里，消费者已不再是传统模式里的局外人，已经成为可以直接引导整个供应链的运作、甚至供应商生产计划的参与者。英国第一、世界第三的零售业巨头特易购（TESCO）通过从供应链开始实施精益管理，大大降低了运营成本，打破了地处偏远的小型便利店的商品售价一定要比繁华地段的大型超市贵这一零售业规则。而DELL之所以能以低价和直销的模式立于市场，获得客户认可，建立在精益管理模式基础上的供应链体系功不可没。
当前，中国企业内普遍存在太多的资源浪费和内耗现象，企业运行成本高、效率低，客户满意度也差。许多企业通过实施ERP等软件力图解决上述问题，但效果往往一般，甚至会更糟糕。正确的做法是，应该通过对价值流图的分析，找到企业内存在的各种浪费之处，对不产生价值或产生价值但耗费成本过高的环节进行改进，解决企业在成本、质量、安全、运输、客户服务等方面存在的成本过高、质量不稳定、运营安全隐患多、运输费用高、客户满意度差等问题。
进入21世纪以来，全球资源日益面临短缺的危险，同时市场竞争日趋激烈和全球化，中国企业正面临着必须转变发展模式的考验。过去我们所认为的低成本和高效率，在全球化后，变得毫无竞争力；许多企业虽规模很大，却没有竞争力；一些企业虽有很好的技术和资金，却始终未能赢得消费者认可，占领市场；企业内人才济济，但运营效率却非常低.....等等。
精益管理的出现为我们解决上述问题提供了很好的管理工具，适应了中国企业的现实需要。精益模式是企业转变发展方式，参与全球化竞争的必然选择，是从粗放型管理向集约型管理转变、提高企业运营效率的最佳选择。每一家力图改进管理、提升企业竞争力的企业都应该认真研究精益管理模式。
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