【关键词】多元化集团 培训体系人力资源战略 多元化集团培训体系建设的系统思考培训已成为公司战略的一个部分。现代企业已经把培训纳入战略层面思考，培训组织设计也发生了巨大变化，从过去只是在人力资源部设置专员兼职完成，到现在有一部分企业在人力资源部里下设培训中心。 多元化集团培训体系建设的系统思考培训已成为公司战略的一个部分。现代企业已经把培训纳入战略层面思考，培训组织设计也发生了巨大变化，从过去只是在人力资源部设置专员兼职完成，到现在有一部分企业在人力资源部里下设培训中心，还有很多大型企业跳出人力资源部，单独建立企业大学，可见培训正从后台走向前台，成为企业宣传品牌和优势的亮点。 弱总部的人才培养困惑 最近，人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初制定了五年规划，围绕着公司战略，集团主管人事的李副总组织开展了五年人才规划，人才队伍专业化建设成为重中之重。为此，李副总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。方案该怎么做，张经理陷入了沉思。 A集团是一家混业经营的企业，业务具有典型的无关多元化特征，既有食品加工业，也有养殖业，还有连锁业，更有与之风马牛不相及的房地产业、文化产业，如果集团组织培训，应该如何设置课程才能满足这么多不同业态人员的培训需求呢？ 还有，A集团并不是自然形成的集团公司，而是区国资委为了打造上市公司，通过行政手段把当地几家大公司汇合在一起组建的，是典型的“先子后父”型集团，集团公司人员对业务不了解，管理缺乏力度，目前仅行使了后勤服务职能。比如，集团人力资源部自成立以来，大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系—下政府或外部单位，几乎没有什么管理职能。对下面不了解，如何开展培训？但是如何了解，该了解什么，张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人，平时跑手续、忙杂事都顾不过来，去了解、规划整个培训体系，该如何做起呢？ 张经理继续思考。即便体系规划出来了，课程也设计出来了，子公司的人员会积极主动地、参加吗？特别是子公司的高管，一次培训也许还能配合，可是要有一系列的培训，他们可以一个“忙”字就推掉了。如果仅仅是中基层员工，没有子公司高层的支持，也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度，如何能调动他们的积极性，对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。 2011年，集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错，培训后集团组织工作回顾，大家对这种形式还比较认可，不过这种培训方式用一次、两次还可以，有利于调动子公司参加的积极性，但总不能年年都是拓展培训。而且，上次大家反映的培训需求集中在与自己工作有密切关系的技能提升方面，该以什么形式开展呢？内训或者推荐上大学的课程，还是什么其他形式？此外，各子公司目前都有自己的培训体系，集团培训体系是一种汇总，还是再建一套？如果再建，与现有子公司的培训如何配合衔接？ 想到这里，张经理翻了翻李副总对培训的目标，一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企，通过3—5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划，李副总的总体思路是：建立分层分类的培训体系，集团公司抓关键骨干人才，以子公司自主培训为基础。可是，如何来构建这样的体系，张经理越想越觉得千头万绪…… 人力资源专家华恒智信点评： 中国的大型国有企业倾向于多元化经营是个不争的现实，而国企缺少人才退出机制使得培训愈发显得重要。因此在实施多元化经营的大型企业中推行培训工作，经常遇到类似张经理的问题：第一，如何设计培训课程和培训形式以满足企业内不同职位层级、不同岗位类别人才的培训需求。第二，总部和各个分公司、子公司之间的职能划分，以及进行统一规划和管理问题。第三，如何引导员工主动学习，特别是引导高层人员参与其中。 在这三个问题当中，最为敏感的是各级培训部门的职能划分，最关键的是要满足各层次人员的需求，最根本的是要引导员工主动学习。其中，如何调动人员积极性是大多企业管理者的难题所在。 首先是必须把握住培训课程的设计内容。在职人员培训的基本内容应基于工作分析，课程设计应当紧紧围绕集团战略和核心业务所需要的知识、技能进行设计开发，要根据参加人员的职业发展特点进行规划。 其次是要做好培训效果评估工作。通常说来，完善有效的培训效果评估包括课堂质量、知识掌握吸收、知识应用、绩效改善等。但是很多企业发现仍把注意力集中到课堂表现中，导致许多课程当时欢声笑语、掌声雷动，课后并没有引起绩效的提高。某著名人力资源管理者曾提出：“没有与考核和晋升挂钩的培训效果评估等于浪费资源”。 最后重视培训效果的转化。培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%则主要来自于工作中的实践。培训结束后，需加强培训效果的转化，有意识的应用培训过程中所学的知识和技能能很大程度的促进培训效果转化，而这个过程中，受训者的直接管理者起着至关重要的督导作用。 | 
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