【培训管理体系设计】天虹商场：员工培训助力企业人才发展

华恒智信咨询

【关键词】员工培训 中小企业零售业

经济的发展，使零售业充满了机遇和挑战。其中，专业人才短缺的问题尤为突出。与此同时，连锁超市、仓储店等新型业态的迅速发展，也导致企业在资产重组和资源整合时对人才需求有了新变化，更加剧了中高端人才紧缺的局面。这让天虹面临着重大的挑战。

一、基于战略的人才培养体系

目标和战略的实现离不开人力资源的支持，建立一支能满足公司战略发展需求的人才梯队成为天虹发展的当务之急。

人才梯队建设体系首先需从公司的战略出发，分析员工所需提升的能力，从而推导出员工的素质模型，然后根据素质模型搭建天虹商场人才选拔和培养计划。

针对公司的战略，天虹通过行动式案例，开展了“优才计划”(商场总经理)、“英才计划”(商场助理总经理)、“育才计划”(楼层经理)三个层级的储备人才梯队培养体系。

其中，“优才计划”旨在解决零售业高层人才培养瓶颈，实现连锁行业核心管理人才的高效、批量复制。为了给“优才计划”提供储备人才，天虹开展了“英才计划”，储备商场助理总经理人员。

“英才计划”储备天虹商场助理总经理

“英才计划”旨在为第一梯队“优才”储备人才，有针对性地提高其组织能力，为企业发展奠定坚实的基础，推动天虹战略型人力资源转型，从而使天虹的人力资源管理形成一个战略性的整体解决方案(StrategicTotal Solution)，同时，也为解决“实现企业战略人力资源转变的新方式”这个普遍性难题提供启示。

明确角色定位建立素质模型

“英才计划”是以现任楼层经理为对象，储备商场助理总经理人员。因此，天虹商学院首先要通过战略分析与职位分析，界定楼层经理人员在公司发展中的角色定位：作为天虹中层管理干部，公司希望他们能够带好一支团队，取得更高的绩效。

然后，从天虹的业务及岗位职责出发，天虹设计出商场助理总经理岗位所需的序列通用胜任能力，主要从职责和业绩优劣者的表现出发，通过前期对优秀任职者访谈、问卷调查等方式进行综合分析，得出基于数据分析的商场楼层经理的备选胜任力素质项，并设计出岗位的序列专业能力。

二、全方位的人员素质测评与选拔

商场中层管理干部的胜任力模型建成后，就需要对组织各个领域的人员进行测评，判断他们在哪些方面的素质符合要求，哪些方面的素质有待提升。

测评依据：员工的胜任力素质模型。

测评目的：通过人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为该层级储备人才的培养提供依据。

测评维度：主要从员工的系统思考能力、计划能力、解决问题能力、学习创新能力、团队合作能力、沟通协调能力几大方面进行。

测评方式：采用360度测评法，发放问卷给被测者的上级、下级、平级。其中，下属参评人数为3~6人，上级为1~2名，平级为价值链的上下游客户约3~5人。

测评输出：测评输出包括两个方面，首先，进行素质比较，寻找差距。

其次，形成个人素质测评报告。每个参与测评者都将获得360度测评报告，报告中含有参评者的各项素质得分、在总体人员中的排名情况、表现最好或最需要改进的行为等。个人测评报告对制定个性化、有针对性的培养方案有极大的帮助。

测评得出的结论，将使企业进一步明确组织内人力资源的素质状况，通过对这些状况的分析，提出预警与改善计划，有助于企业增强人力资源方面的竞争优势。

三、混合式的人才培养计划

通过前期的调研和测评，找出商场助理总经理这一层级员工的能力要求和培养方向后，就需制定并实施相应的人才培养计划。

天虹商场将采用理论培训、体验式训练、行动学习、理论考核相结合的方式对入选学员进行培养。最后，储备人才会到相应的储备岗位进行轮岗实践，最终进入人才储备库。

基于岗位胜任力的理论培训

以储备岗位核心胜任力为课程主线，开设强化储备人员胜任能力的课程体系，并聘请内部优秀教练讲授。

别出心裁的体验式练习

体验式培训主要是培养学员的团队凝聚力和危机意识。例如，《挑战自我携手共进——管理干部“城市生存”训练方案》，培训的关键目标就是磨练学员的意志，提高其与陌生人沟通的能力并能不断寻找新的目标。

管理干部“城市生存”训练方案：整天生活在城市里的职业人，每天都在为生存而奔波，过着千篇一律的生活，可能没有太多机会与陌生人沟通并不断挑战自我极限。你有多久没有感受过奋斗的喜悦？是不是一直都想要改变，却疲于突破？那么，通过城市生存训练，可以让学员在相对陌生的环境且没有任何外界帮助的情况下，解决面对的困难，检视被自己忽视的性格优势及自己不愿意承认的性格缺陷，以此来磨炼学员的坚强意志，挑战体能和心理承受能力。

基于项目工作坊的行动学习

此阶段主要通过为期三个月的项目改进工作坊，提升学员项目管理和解决问题的能力，帮助他们了解公司的运作并增强其跨部门沟通的能力。工作坊分启动、实施、总结三大阶段。

天虹商场选取不同的管理难题作为项目主题：商场运营管理类、营销策划类、员工满意度提升类、顾客服务质量提升类。由公司高管、部门总监、商场总经理等分别担任项目顾问。项目顾问负责在项目启动和实施过程中带领项目成员解决问题，并评估小组成员表现。

营销策划项目实践案例：

步骤一：明确项目实践目的(责任人：项目顾问)

　　·建立市场导向意识、掌握营销基本知识、掌握产品策划基本流程、方法和工具。

　步骤二：提供项目指导(责任人：项目顾问)

　　·指定阅读书目：《营销管理》《消费者行为学》《定位》《产品创新》

　　·顾问授课：营销理论基础、消费者行为研究与调研方法、市场竞争策略制定

　　·案例学习研讨：成功策划案例学习研讨

步骤三：进行项目实践(责任人：项目成员)

　　·个人报告：竞品拆机分析报告，做对比分析；输出：《竞品分析报告》

　　·团队项目一：连锁零售消费者趋势调研；输出：策划方案书与小组课题汇报

　　·团队项目二：制订某一商场的营销策略；输出：策略方案书与小组课题汇报

严格的理论考核

在理论课程学习后会开展相应的考核，由各位讲师出题，以论述题和案例分析题为主，对学员进行严格的理论考核。

四．体验式轮岗培养复合型人才

随着规模的扩张，公司急需既掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，即“Л型”人才。由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺，轮岗是培养“Л型”人才快速有效的方式。

为了保障企业的正常运作，轮岗常在小范围内推行。公司采用“体验式轮岗”方式，让学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加岗位技能，学习完毕后再回原岗位工作。

中层体验式轮岗以小组形式开展，每组平均3至5人，帮助中层人才了解其他业务运作的流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅问题，通过轮岗，让员工站在更高的角度看待公司，也有助于他们理解公司的战略。

因此，对公司而言，轮岗可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励并保留人才；对个人则可增加其专业技能，培养技术和管理通才。

在天虹，人力资源管理面临的最大挑战始终是如何提供满足公司战略目标需求的一系列管理服务。这也是天虹制定人才储备计划，不断完善人才梯队体系的初衷。通过战略导向的人才梯队建设体系，创新运用多种学习方式，公司发掘并培养了一批未来的管理者和核心专业人员。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，从某种意义上来讲，又是企业培训的竞争。重视培训是每一个企业经营管理者必须具备的意识和责任。天虹商场的成功之处，就在于其制定并实施了一个完善的员工培训计划，促进了员工素质的提高和企业的健康发展。

但是，一个真正有效的培训机制所关注的并不仅仅是培训过程本身。要使培训的效果真正落到实处，人力资源专家华恒智信认为企业还必须做到以下两点：

一、重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。

二、加强培训费用的合理控制

培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率，根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。