【绩效管理】斯凯尔公司过于“温和”的绩效考核

华恒智信咨询

【关键词】 绩效考核
斯凯尔公司
晋升

斯凯尔公司人力资源副总裁埃克达尔在去吃午饭的路上遇到首席财务官安妮塔，安妮塔敦促他抓紧启动公司的裁员计划。安妮塔说，公司经过两轮收购后，机构臃肿，部门设置重复，必须马上开始整合，减员增效。交谈中，安妮塔还亮出了尚方宝剑，说公司CEO哈尔跟她的想法一样，希望能在接下来的4个月内缩减2，000万美元的薪酬支出。

　　埃克达尔辩驳说，裁员不是个简单的数字问题，他们得确保每个岗位都安排上最合适的人。但安妮塔对此不以为然，说他们人力资源部门做事总是不慌不忙。埃克达尔听出她话里带刺，他不禁想到已离职的前任——米兰尼斯。六个月前，正是因为安妮塔嫌米兰尼斯做事优柔寡断，才怂恿CEO 哈尔，逼迫米兰尼斯退了休。

　　埃克达尔与安妮塔话不投机，匆匆别过，就去城里老地方与米兰尼斯会面了。吃饭的时候，他把与安妮塔的对话学了一遍给米兰尼斯。米兰尼斯叫他不要被安妮塔拿住，该坚持的就要坚持，因为这次裁员关系到斯凯尔的未来。

　　米兰尼斯让埃克达尔坚持的东西，其实就是他早先亲自设计的一套绩效评估系统，他当初设计这套系统的目的，是为了确保并购后的裁员能凭数据说话，做到客观公正。在此之前，在斯凯尔公司，大家的绩效评估成绩年年都是虚高，谁也不想给别人打低分，结果最后得到的一大堆数据根本没用，无法根据这些数据选拔人才。CEO哈尔起初很支持米兰尼斯建立新系统，孰料这个项目非常耗时，迟迟不能完结，最后米兰尼斯被指效率低下，“光荣”退休。

　　埃克达尔接任后，很快创建了一张简单的绩效评估表格，经理们只要在表格上的7个方面为每个员工打分就可以了：“显著低于他人”为1分，“稍低于他人”为2分，“显著强于他人”则为5分。另外，埃克达尔要求每个经理在评估时一定要高标准、严要求。

　　但是，评估结果出来后，他发现不仅没有人得2分或1分，就连3分都难得一见。

　　埃克达尔很沮丧，他打电话给米兰尼斯寻求建议。米兰尼斯劝他让经理们重填表格，要他们敢于打出1分和2分。

埃克达尔简要地向安妮塔汇报了第一次评估结果。安妮塔有些自得，因为她一直认为评估员工绩效的最好方法是看其所在部门的损益情况，还说有时候裁员就得狠下心来，不能太瞻前顾后。埃克达尔提出想再让经理们做一遍评估，安妮塔持反对意见，她认为经理们还有很多正事要做，不该把时间和精力浪费在这种没意义的事情上。但是，埃克达尔很坚持，他说他一定要从绩效评估中获取有价值的结果。他打算给经理们做个培训，再进行第二次评估。

第二次评估截止时间到了，埃克达尔打开电脑浏览结果，他越看越觉得不对劲儿——太多3分了，根本没办法区分优劣。安妮塔对这个结果虽没表现出幸灾乐祸，但是从她的语气中，埃克达尔还是嗅到了一丝“我早告诉过你吧”的味道。

　　接下来几天，人力资源部对数据进行了分析，发现经理们往往给那些就要晋升的人打高分，给那些他们不太熟悉的人打低分。这样的绩效评估数据如何能称做客观公正？对于这个问题，人力资源部中有人提出了在绩效考核中进行强制分布的做法，他们的理由是有不少知名企业如GE、联想在考核中推行强制分布，并伴随着末位淘汰制，取得了很好的效果。

因为经理给员工的打分缺少公正客观性，斯凯尔公司的绩效考核方案没有起到预期的效果。有效的绩效考核能够准确地衡量员工的能力素质，从中选拔人才，也能够激励员工，对企业而言是十分重要的环节。那么，企业应该如何避免这种打分不客观的现象呢？

解决这个问题的关键在于建立完备的绩效考核体系，考核目标的设立和考核结果的反馈都是重中之重。其中，绩效考核的目标设立应该与企业的战略目标相一致，能够科学地衡量员工绩效，并且是经过上级和员工的充分沟通之后制定的。而对于绩效考核结果的反馈，则能够使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发起改进现有的绩效水平的意愿。

对本例中提到的强制分布，人力资源专家华恒智信的分析员果亚然认为，在绩效考核中是否实行强制分布，可以根据绩效考核推行的环境做出决定，当一个企业刚开始推行绩效管理时，由于还未形成绩效管理氛围，考核指标及衡量标准还不成熟，许多管理人员不一定会重视绩效考核，为了不破坏员工关系，管理人员往往会手下留情，不会给员工过低的分数。而强制分布的实施可以给管理人员和员工施加压力，让他们重视考核，有利于绩效管理氛围的营造。所以在绩效考核推行初期，可以实施强制分布，但是也要注意强制分布可能会带来的打击员工积极性等负面影响。随着绩效考核推行，企业绩效管理氛围已经形成，考核指标及衡量标准能够科学地衡量员工绩效，而且管理人员和员工都意识到绩效考核给工作带来的变化后，强制分布也可以逐步取消。