创新廉洁-大型企业也需要顶层设计

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英国人阿克顿勋爵曾说过“绝对权力导致绝对腐败！”的名言，这不仅在政治上适用，大型企业的在创新管理设计中也同样适用。
对于那些登上全球500强宝座的中国制造业巨头而言，他们更多的是无时无刻不在谈论COST DOWN,这毫无神秘可言。这些超级企业的共同特点是讲究执行力、领导力。但当他们发展到成熟期后，创新成了制约他们转型升级的软肋，那么又是什么阻碍了创新---很显然是日益向深度和广度发展的既得利益者的腐败问题。      
中国大型制造企业如何能像Apple、华为一样走向以创新创造价值的道路，正是这些企业的CEO们日夜思索的难题。众所周知，华为正是一家成功的以创新创造价值的跨国企业，而保护华为一路向前的武器正是华为反对腐败行为的企业文化，华为的高层亦坦言，唯一能够击败华为的将是内部腐败。
作为一家大型制造企业如何能够更有效的预防和遏制腐败的发生？如何找到一条监管、预防及教育相结合的反腐败以创新价值的道路？下面我们将来尝试寻找这些问题的某种答案。
首先，大型企业也需要有与时俱进的企业文化，其中即包括植入廉洁文化。
    大多数当下的大型企业在其数十年的发展过程中鲜少有改变自己企业文化的行动。毕竟这些企业的旧文化曾经给他们带来巨大的成功，最典型的是数年前因员工频繁自杀而备受社会诟病的某全球代工巨头，他也只是完善了员工晋升发展的双轨制，即将管理型和技术型分成不同的晋升管道，让员工不再在枯燥的日常工作中失去方向感，再者广泛成立的心理咨询中心也日趋形成了关爱员工的企业文化。不得不说这些有效的管理手段帮助该企业成功的走出困境并成功挽回了声誉。
    但是，诸如此类的解决之道似乎显得有些狭隘，毕竟局部的、有限的文化改革策略似乎无法与多数大型企业在危机时代的经营战略转型相互匹配。就企业经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要的多。
而纵观大多数的大型企业，过去引领他们成功的企业文化大多已经“进化”成臃肿的官僚文化，这显然已经不能适应大型企业的转型所需。这些企业的企业文化最大的亮点就是耳熟能详的绝对执行力。没错！这是做强、做大一个处于开创成长期的制造型企业必须具备的能力。但一旦这些企业的发展趋于稳定，绝对执行力再往前一步就是封闭和保守，事实上全球倒下或即将倒下的诸多知名企业，诸如柯达等，他们就是未能在转型期搭建与之匹配的企业文化。这些企业的文化中缺乏出去拼的内容；其次，这些企业大多过于强调个人英雄主义，缺乏团队意识；最后，这些企业的目标过于强调获利的重要性和紧迫性，而失去了长远的价值创新力。
殊不知，对于一个成熟且稳定的企业，仅靠老板这一只狼的凶猛的远远不够的，因为一个超级企业如果没有一群狼，没有一群敢于直言利弊的悍将，即便最高领导者比野狼更凶悍，最终也只是一只失去了獠牙的野狼。也许是创业时期的企业文化托起了这些的巨大成功的缘故，创业老臣们并不习惯接受创新之举。
在这方面作为企业的管理层，必须最大限度的打破闭门造车的局限性，以开诚布公的心态向他的最基层的员工了解：你觉得我们的优秀之处是什么？让你觉得最不喜欢的是什么？你希望的公司应该是怎样的？
获得公平公正的对待往往是员工们的心声，而“成就市场、锐意创新、诚信廉洁”也是大多数员工对公司未来的期许。成就市场的关键是成就客户和成就员工个人，公司应在帮助客户及个人的成功来推动市场的持续增长。锐意创新正是要以获利为绝对经营目标向服务创新以创造价值的企业转型，而这才是大型企业能获得持续发展的关键所在。诚信廉洁就是要打破官僚文化和随波逐流的腐败意识，并以团队目标取代个人或特定部门的目标，最终促成巨象也能像小鸟般翩翩起舞，而创新正是链接市场和去官僚化的纽带。
很多大型企业都是一个拥有很多智权发明的集团公司，因此，这些企业的很多高阶主管都认为他们是一个锐意创新的集团。孰不知发明并非创新，因为创新能带来市场或社会价值，而发明却不一定。大型企业不仅是要某项产品技术的重大发明和创新，更非在大型企业内部流行的旧酒装新瓶的所谓创新，大型企业必须向最具战略意义的创新-文化创新转变。
制造企业的管理人员长期聚焦于产品主导的发展模式，要做出文化创新改变，谈何容易。因为这些企业的各事业部门的目标往往是你卖出了多少产品，获得了多少营收及利润，而对文化创新的关注相当较少。
如何与时俱进的创新文化？
首先，重塑企业文化的前提就是要改变人的观念，因为这关系到员工思维方式和工作方式的改变。在创新文化的导入上，这些企业更适宜选择了一条循序渐渐的道路。比如以某事业部作为试点，要求该事业部率先建立一个让员工畅所欲言的环境，根据员工的网络调查而制定出诸如“成就市场、锐意创新、诚信廉洁”为企业文化。必须指出的是：一个畅所欲言的环境，正是创新的根本。
其次，对部分关键员工进行再培训、再教育，与业界领军企业间建立人才交流机制，通常经过培训的人会蓦然发现，原来一家制造企业不仅仅可以只负责卖硬件，事实上卖出服务更能创造价值。
最后，最关键的是，无论何种创新都难免出现疏漏，管理层要允许失败，让员工感觉到创新是安全的，新的做法可以被接受和尝试。
一句话，空谈误国、实干兴邦在企业界也同样适用。

其次，要实现对创新过程的有效监管，遏制腐败应在事前及事中。
当下影响一家企业的外在因素诸如：通胀对企业市场的影响、汇率对营收及利润的冲击、日渐消失的人口红利、90及00后就业者的不稳定性、社会对环境问题的日益重视等等。除了这些外因，更有充斥于很多大型企业的权钱交易-内因。   
千里之堤，溃于蚁穴，权钱交易的问题一日不解决，企业的诸多创新问题更无从谈起。正是贪腐造成了诸多有效创新措施无法真正落实，以供应链为例，供应链的上下游部门自形成自己的权力范围，各自为政，无法形成合力。假如一个专业代工的企业，生产部门却以将大部分的产品制造外包为荣；一个物流或采购部门以高于市场的价格购买服务，还长篇累牍奢谈COST DOWN、甚至所谓自欺欺人的规模优势；一个HR部门，不能走向市场，却依托于街头站街中介为生……所有这些都会让那些在业界赫赫有名的大型制造企业情何以堪！所有这些又有多少企业员工寄生于私利的狗苟蝇营。一句话，贪腐不除，别奢谈什么企业创新性的战略转型！贪腐不除，又别谈什么企业的长远获利！贪腐不除，企业危矣！
尽管很多企业深知贪腐问题的严重性，但始终没有找到合适的、预防为先的解决对策。业界的诸多贪腐丑闻亦频频发生，远的有某国际大型零售运营商在中国的采购弊案，近的有马云聚划算阵前斩将。连业界翘楚华为任正非亦坦言，唯一能够击败华为的将是内部腐败。况且，不久前亦有媒体爆出某优秀的全球代工巨头的员工涉嫌设备采购的巨额索贿案。
    在这里，我们提出了一种在大型企业中可能适用的监管措施-成立不属于任何集团企业事业部的中央稽核处。
很多大型企业都有专职的经费管理部门，传统的财会部门也会承担这样的角色。但往往是这些经费管理部门隶属于事业部本身，它既监管制造部门，又服务于制造部门，同时他们拥有超越其它部门的绝对集权，这也使得这样的部门往往反而成为利益输送的纽带。
再者，这些经费管理部门虽然监管属于同一事业部的生产单位，但对生产单位而言，这种经费管理部门又是个不懂生产成本的门外汉，而且经费管理部门的人员的奖金和绩效都依赖于生产单位高层的认可，如此左手监管右手，又如何监管？况且企业经营皆是以生产为绝对主导，经费管理部门难以实现独立监管。
经费管理部门隶属于事业部本身的现实，使得它不但不能实现有效监管，反而成了部分供货商意欲结交和攻克的对象。比如一些拥有正规化管理的大型代工企业连自己核心竞争力的制造都做不好，反而要委身于乡野的杂散小厂，经费管理部门更通过了外包可以为事业部节省巨额成本的结论，这本身就是一个值得反思的问题。更何况很多所谓外包工厂本身就是企业的制造部门人员在外部创立的不正规的小厂，除了质量问题，这些小厂又是如何通过经费管理部门的招投标程序，这其中与经费管理部门相关的利益链条不言而喻。
最后，除了采购部门的主管、经费管理部门、财会部门，如此多的费用监管机构看似层层设防，但实质上导致了太多的权力内耗，各个机构之间利益矛盾重重。这种现象并不难理解，不同机构具有不同的利益。尽管各个机构名义上都是为了控制成本，但实际运作的结果就是权力的争斗，成本控制反而演变成每一机构的“副业”，这也是部分大型企业官僚机构运作的逻辑。因此，裁撤重迭机构，并把众多的机构整合起来之后，它们的利益才能一致起来，也可把管理者从公务员心态中解放出来。
如何利用中央稽核处来破解企业日益壮大而伴随留下的弊端？
大多数的企业在内部施行标准操作程序SOP，以此定位最佳的业务操作模式，经过层层审核后定型。但大型企业追求的是一个持续、有效、以质量为导向的工作程序，这就要求这些企业能不断的更新标准操作程序以保证系统能够适应市场环境的变迁、客户对产品和服务的更新要求。我们倡导裁撤诸多的费用监管部门而成立隶属企业集团总部的中央稽核处。中央稽核处不仅仅是一个成本稽核机构，更是对企业自身流程、系统性能进行监管，最终实现企业增值的目的，其类似第三方独立机构SGS。中央稽核的目的是实现企业内部系统化的持续改进，审计对企业管理起到决定性作用的业务程序和一系列内部活动。中央稽核处以ISO为基础，但它不用申请ISO标准，以保留它为适应变化而必须的灵活度。
第一，中央稽核处将不再隶属于任何特定的事业部，他是大型企业总部针对各个事业部的不同特点，抽调各事业部各关键部门的骨干人员组建的企业内部的第三方独立机构，该机构将包含系统、资源、成本等内审小组。这足以最大化的保证该处运作的独立性和廉洁度。
第二，中央稽核处将向生产及供应链等各部门收集关键业务程序，以80/20原则作筛选，针对审计问题制作审计进度表，以CAR(Corrective Action Request)系统来记录并持续改善这些问题。
第三，稽核小组针对发现的问题，拜访各实事业部门的负责人，并与执行具体改善工作的员工作面谈，了解持续改善的进度，如果发现滥用权力、影响企业获利或客户满意度的严重疏漏，将进一步发起内审纠正行动，一旦发起内审纠正行动，将会将审计结果报企业总部的最高管理层备案，期间若发现有涉嫌违法的行为，将项目提报至我后面所说的企业廉洁委员会调查。
总之，中央稽核处是一个综合性的内审机构，不仅仅以成本为稽核目标，他负责稽核所有对企业发展起到决定性作用的业务程序；他由各部门业务骨干人员组成，但不属于事业部，而隶属于企业的集团总部；他将跟踪改善进度，并将审计结果以简报形式定期发送给各个管理层，保证稽核的透明度。
这种设计不但不会使得机构更加臃肿，毕竟裁撤了各事业部的经费管理部门，抽调精兵强将组建针对所有事业部的中央稽核处，并以实现企业增值为目标！这需要消灭所谓的细化或专业化，打破各事业部各自守在那一小块框框里的僵化结构；打破那种陈旧的、由上而下的主管独裁体制！实现组织和流程的一体化运作，精简机构、减少中间环节。再者，方便对资源进行集约、集中管理，消除组织内部的部门墙，进而实现中央稽核处这样的监管单位与基层员工的零距离沟通，实现部门间、员工与企业高层间的无缝链接。
大型企业的发展通常伴随着组织不断迭加、膨胀，各部门主管的诸侯意识日盛、部门之间协同困难、文山会海、繁文缛节，组织运行效率低，市场竞争力反不如中小企业。所以变革企业文化、成立中央稽核处就是要倡导简单主义。

再次，对于大型企业，预算真的重要吗？财务部门仅仅只是为了敲打键盘安排付款吗？扩权后的财务亦可成功扼住腐败的经济咽喉。
我们认为，市场、尤其高科技电子市场是瞬息万变的，在这种情况下，对于大型企业中科技型企业死守一个死的、静止的预算毫无意义！
很多大型科技企业一再强调预算的重要性，甚至每个部门都要为自己做预算，每个月的行政开支也不能超越预算。而事实上，很多大型公司的每一个部门都存在每个月甚或每周预算。而这些预算通常亦由经费管理部门负责规划及推动，经费管理部门要求生产及相关供应链单位提供每月一次的所谓预算，并过于强调对预算结果的比对和控制，这死板的预算和变化的市场环境更是形成了一种难以调和的矛盾。
这些大型企业，每个月花费大量人力和时间作出的所谓预算，根本就对成本控制毫无帮助，毕竟要维持市场，即使超出预算，生产单位也不得不为之，而经费管理部也不得不允许预算的无效性。这不仅失去了以预算控制企业发展的目的，很多时候一些项目会因为制定了过时呆板的预算而无法进行，以供应链为例，运输部门的经理也许会觉得为例降低库存管理部门的成本而增加运输成本是不可接受的，因为库存成本并不在他的预算责任范围内，他的业绩是通过将运输成本和预算做比较来衡量的。因此，过于死板的预算将使得跨部门的协调变的更为困难。
与其做无意义的所谓预算，不如将其改成每年或每2年一次的滚动预算，将财务控制的重点由静态转移到对生产及供应链过程的动态控制。而这完全可以由大型企业的中央财会部门负责，而非隶属事业部自身、自己监管自己的经费管理部门，这也是要裁撤缺乏独立性的经费管理部门的另一个目的，否则经费管理部门就会沦落同备受公众质疑的大陆红会社监委一般。
    大型企业分部在各地的中央财会部门不隶属于任何事业部，它是由企业总部直属管理的独立第三方，他完全可以起到辅助管理、遏制腐败的作用。分管各事业部业务的财会主管理应由一个只负责账款进出的专业财务人员，转变为关注当地企业运营效率及利润的决策者之一。。
我们认为必须要扩权大型企业的中央财会部门。各地财会主管将负责拾起过去由经费管理部门负责的部分业务，它将下辖多个专业部门，如经费管理小组，将负责招投标合同管理、账务审核、创建SO及PO，发票管理、收入成本等。财务管理小组，将负责应付/应收账款、差旅费、银行调账、公司间结算、固资管理、VAT报表等。薪资管理小组，如HR数据管理、薪资、股票、请假扣款、员工税款等，这也将分摊HR的部分职责，并推动HR的精简，大型企业的HR不能总是坐等政府为企业提供基础人力，HR必须走出去，成为一个独立的利润中心参与竞争，HR不仅只为本企业服务，HR应当走出企业、走向市场化运作。
当然，扩权后的CFO们将不应只关注财会方面，更不是只在键盘上按下按钮审核各部门的费用结算，他必须介入到企业价值链的各个环节：企业战略、重组、BPO、KPI、采购、销售、IT等等。费用无处不在，CFO领导下的部门自然也应无处不在。
扩权后的财会部门，它的专业性使得它更能像一个评级机构那样独立而高效的运作，事业部运营的好坏将不再由事业部高层自己说了算，而是依据财务资料，由扩权后的CFO们依据事业部运营成本、有效销售的获利等得出公平、公证的评审结论。此外，该中央财会部门的会计师们不仅可就内部业务、还可就外部咨询业务展开市场竞争，甚至最终成为一个独立的利润中心。
回过头来，我们发现，上述目标就是让事业部的生产单位从庞杂的周边业务中解放出来，整合需求，产生真正的规模效应，并使事业部的管理层能聚焦于核心业务-生产管理，而非事务性的行政周边管理，如此既可梳理利益交织的大型企业的周边事务，又能节约事业部的周边运营成本，并大幅提高工作效率，同时减少腐败。
当然，利润中心是大型企业周边部门的一个发展趋势，但这一切都得基于一个基础，这需要大型企业CEO们的绝对授权。毕竟这么做部分事业部的人会被调整到大型企业的中央单位；其次，部分事业部的主管会失去部分权力。这个计划强调以费用发生为主的过程管理，因此它会迅速渗透进整个事业部组织的权力基础，故而需要集团最高层领导者的承诺以获得执行上的成功。
有些大型集团企业的各事业部主管有着对权力范围的强烈渴望，这种渴望甚至拓展到了非生产的周边事务。而整个企业的非生产周边事务的运营亦是一个复杂、巨大和精巧的利益及容易滋生腐败的网络，因此，让生产主管聚焦于生产管理，就是为了集中力量解决大型企业创新转型面对的非生产性的改革障碍。
前面阐述了如何实现有效的监管，但一旦有腐败行为隐藏或发生，又该如何应对呢？毕竟有利益的地方就容易滋生腐败，企业自然也不例外。