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如何评价中层管理者是否胜任、如何建立中层管理者胜任评价体系是企业人力资源工作者面临的一项难题。某公司建立中层管理者评价系统的核心需求是能够真实反映中层管理者履职情况、努力程度和管理能力。依据这个核心需求，该公司建立了一种动态九格图式的中层管理者评价体系（见图1），主要是从业绩与能力两个维度来综合评估中层管理者，从而达到分类管理的目的。其中能力维度的评价采用了基于中层管理者胜任力模型的360度评价技术。 ![]()
360度评估方案设计完成准备实施时，人力资源部人员不免有些担心效果。原来他们曾经实施过对中层管理者的民主评议，与中层管理者评价体系中的360度评估在形式上有很多类似的地方，都是由被评价者的上级、同级、下级通过问卷的方式进行评价。但结果很不理想，表现为绝大多数人的分数差别非常小、普遍得分都偏高；评价者在评分时比较随意，如经常出现全部维度都为A或B，区分的关键主要来自于个别问卷的极端低分。最终效果可想而知，大家对这个结果基本不认可。花费很大精力做了评价，可评价结果却没有任何价值，流于形式。人力资源部担心360度评价仍然会出现这种问题。
为什么会出现评估结果不理想的状况仔细分析上述情况，其实主要原因是评价者的情感及心理因素使得评价结果有失偏颇。在进行360度反馈评价时，一般都是由被评价者的上级、同级、下级等多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是真实的、公正的。
首先，情感因素影响员工客观评价。一种情形是下级在评价时由于上级权力的无形压力，轻易不敢得罪上级，于是倾向于隐藏真实想法，给上级高评价。另一种情形是，评价成为员工发泄不满的途径，由于种种原因让员工对上级存在不满情绪，借这种方式进行报复性评价。
其次，同级和上级的评价也有失客观。作为同级，被评价者与自己关系的亲疏会影响到评价的倾向。上级在评价自己的下级时，除非特别不满意，否则一般倾向于打高分。
最后，多数评价者对保密、合理使用结果持不太信任的态度。表现为有人担心自己的评价意见会让被评价者了解，有人担心数据处理过程是否客观公正，还有人怀疑结果能否得到合理使用。
"三步法"提高数据的真实性360度评估作为中层管理者评价的一种有效工具，前提是评价数据的真实性。如何确保评价者能真实地进行评价，就成为能否还原被评价者本来面目的关键。笔者在测评公司的咨询经历证明，通过手段的控制对提高评价数据的真实性还是非常有帮助的。
笔者在组织实施中层管理者360度评价时，就是通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使评价者充分认识到客观评价对公司、对被评价者本人的意义，通过运用"三步法"克服了评价者对360度评价工作的抵触情绪，从而确保评价数据的真实性（如图2所示）。
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1、建立信任
为了打消评价者的顾虑，必须做到两点：一是让其清楚地知道360度评估的真实目的和结果如何使用；二是让其清楚地了解组织者是如何做到过程处理的独立性、评价数据的保密性和数据处理的公正性。这个项目整个实施过程以及后续的数据处理完全由第三方咨询师组织进行，并且在整个过程中咨询师就360度评价相关内容与评价者进行了充分沟通，让评价者有理由相信评价组织者的客观公正性。
2、培训评价者
在正式评价之前，组织者需要对所有评价者进行有效的培训，给评价人讲解评价的意义、流程、注意事项和要求等，以避免评价结果产生不必要的误差。具体要求如下：
问卷封面必须填写与被评价人的关系（分上中下三类）；
每个行为化维度都要进行评价，不能遗漏；
问卷评价最高分与最低分之差要符合要求；
80%以上的题目均为同一个评价分数的问卷视为无效问卷。
为了达到更好的效果，组织者在培训过程中还需进行图例演示，说明如何保证问卷符合以上要求，以及什么样的问卷填写是无效的。
3、检查反馈
为了确保所有评价者都能认真按照要求进行问卷填写，在实施过程中还需要就评价的准确性向评价者提供反馈，及时指出他们在评价过程中出现的问题。评价者在提交问卷时，组织者还需要进行检查，确保合乎要求后才能进行提交。
检查的环节非常重要。在这个过程中，由于有个别评价者的问卷被组织者退回返工，这一行为起到了极大的警示作用，所有评价者开始认真进行问卷填写，而且反复进行自我检查，使评价者更深地理解了问卷的题目，从而保证了问卷数据的真实性。
问卷数据回收之后进行录入并再次检查数据，剔除无效数据，再次确保数据符合要求。
通过以上三个步骤和种种措施，在相当程度上保证了评价结果的客观性与真实性，最终结果也得到了客户方的高度认可，为中层管理者360度评价系统的持续推进扫除了障碍。
我们有理由相信，360度评价方法只要结合企业的实际运用得当，在推行过程中采取一些行之有效的办法，一定能取得好的效果。
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