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集团这种制度创新在中国的应用
集团这个东西在中国主要应用是什么呢？是呈现五种对社会财富的结构性管理。
1，是当地化，什么叫当地化呢，这种做法呢，就是在当地做一个集团，在乡里面，在县里面，在市里面，只要是我够得着的，只要是我顾得到的业务，我就把它当成我的一块固有化业务，驴打滚式当地多元化。那么驴打滚式当地多元化的合理性何在呢，这个被我已认识的政商关系的最大化应用，我认识的政府、银行等等各方面的关系，我不用重建第二次，我在当地干纺织，我就能在当地搞运输，搞物流，搞小贷款，搞典当，为什么？所有的政府要害部门的关系打通一次，使用N次。对同一种资源的反复应用放大，这样一来呢，我们就会发现，真正的中国富翁，90%的是在某一个县，某一个市，先在当地把多元化玩转了以后，在当地抓到最后的地皮以后，才会全国化，冒冒失失地把一个业务做好去全国化，必死无疑，多死，快死，很少有过得好的。而当地获取了较深的当地多元化业务，穿上了较厚的棉袄以后，在多元化过程当中经得起风雨，出得起错，吃得咸鱼忍得渴，这叫当地化，这是第一种。中国的集团是对中国财富结构的一种管理，有些人看不起一些地方上，觉得好像财富都在北京，都在上海，这是二百五认识，真正要赚钱，一定在当地把某个人脉耕深了以后，迅速地在当地一鱼多吃的多元化，这时候只要用一份或极少管理资源，就可以覆盖足够多利用，间接成本极低，边际利润极高，所有的业务之间的协同性、共享性极高，这叫当地化。
2，跨域化，那么何时我们会跨地域发展呢，是我们把握梯度发展的时候，我们会跨地域发展。在温州有一个企业叫德力西，正面打仗它是绝对打不过它的另外一个历史老牌竞争对手，叫正泰，所以他就用了侧翼的做法，他侧翼干什么呢，他侧翼跑到新疆去，在新疆做矿业，做百货，做地产，一块浙江的钱值新疆至少二十块钱，这是常识，一块钱在中国是不同的，面额是一样，价值不一样。什么叫人挪活，树挪死，说的就是这个道理。财富在不同的地方，有些地方是机会比钱多，有些地方是钱比机会多，有些地方是钱和机会刚刚匹配，所以在这个过程里面，就有些人会对发展梯度进行最大化把握，我到哪里去追逐更多更好的财富，这就好象在美国，如果你要出人头地，一定要到好莱坞或纽约去一样，麦当娜说得好，只有好女孩下地狱，坏女孩上天堂，这就是美国文化，非得要去到让你成为坏女孩的地方，你才可以上天堂。
3，并联化发展，在同一个时段里面形成多个板块之间的有效的内部交易。有些板块更容易挣到现金流。
一个集团大了以后，他有意识地可以透过外贸，物流或类似其他板块，稳赚现金流给我母公司用，他不要赚钱，然后我另外一个板块赚到钱就可以。
有很多集团公司下面做的会所，做俱乐部，做高端人脉经营的时候，就知道这个集团是准备大干一场。松下旗下的松下塾，这是你我知道的全球影响力最大的俱乐部，是日本的右翼主义基地，日本的军国主义复活基地，是日本的所谓的政经领袖培育基地，但凡你我知道的叫嚣得很凶的二百五，差不多都是从松下署出来的。相比之下像李嘉诚干长江商学院干成这样，实在令人很惋惜。
企业在发展到一定程度的时候，并不总是所有子公司都去赚利润，有些子公司挣现金流，有些子公司挣关系和人脉，有些子公司去获取牌照，有些子公司因主业较稳定以后，会去做高冒险，高回报的投资，而有些子公司则去做一些社会性经营，加起来集团公司赚大钱。
4，复制和创新锁定。对创新业务的有效复制和放大，这种动作我们见得比较多了，全球来看，创新比较稀缺，创新较高成本了以后，企业不得不做的一个手法，让少数机构，分支机构在个别地方，个别领域创新，一旦创新获得较好的回报，迅速地复制。这方面做得最好的一家机构，应该是美国的狮门影业。，《暮色》就是他们拍的。他们就是有效地对这种模式的复制和放大，大家应该非常熟悉施能的一个杰作《女巫布莱尔》，投资不到百万美金，全球票房收入将近5亿美金，《女巫布莱尔》是一个非常庸俗的片子，就是一群人到森林里去找女巫，最后都死了。《女巫布莱尔》剧本写出来以后，形成项目公司，很多论坛的版主给他们做股东，10美元一股入股，很多论坛的版主随便就入一点股，入了股以后，论坛版主为了解套，就不停地在自己组织的论坛里面讨论《女巫布莱尔》，这个故事就这么简单，这25万美金之所以盘成3亿美金的票房，就是俘获了美国很多论坛的版主，狮门的所有的杰作都是找着每一部电影发行的窍门的产物，比如《暮色》的吸血鬼与俊男靓女的爱情引发的粉丝，《电锯惊魂》的重口味嗜好者的集群化。他们复制的是这种找到窍门的一套方法论和步骤。
所以今天我们看到很鄙俗的在机场在商业培训场合，很多人声嘶力竭的讲复制，连锁，有一套制度就可以像麦当劳一样复制做大，声嘶力竭，静不下来，好像他掌握了天大的真理，这种着急和正义凛然的背后往往是嘴尖皮厚肚里空，他并不知道集团复制不是加盟连锁这种浅表的东西。
5，升级化，集团发展过程当中，英雄不怕出身地，所以企业发家有各种各样的形态，大体上来看的话，很难得企业很高档的发家，这是德隆集团是干夜总会法家，周正毅是罐的煲发家的。一个企业刻意地说，我要做一个集团，做大的有没有，也许有，但是多数企业是不小心做大的，所以刚开始他一定出身是一个较低档的，或者从结构上做大的一个产业板块，但是他要做大呢，他必须以地养高，他手上干着一块做不大的产业，他努力去做一块能够做大的产业，以短养长，手上干着一块发展不了的企业，很有可能要没落的产业，但他要谋略进入一个较长期的产业里面去。最终促成产业升级。
一句话，在中国做集团，大体上是透过这五种特性，对社会财富进行一个结构性的积累。社会财富放在那里，但是你是眼睛大，肚子小，眼睛长手短，看得见够不着，野心大责任小，如何在可能的情况下，尽可能较多地安全地占有较多的社会财富，是所有企业家，所有管理者最大的问题，目前来看，中国集团公司这种形态，就是拿来占有这种资源的一个叫大的武器，拿来占有这种资源。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生)
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