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两链战略——子集团在母公司中的角色 我们需要在母公司的战略中抢位，卡位，占位，要位，而不是被定位。 一句话，是靠我们战略改变上级对我这个细分领域的认知，靠我的一个较好的，较完备的规划，让上级耍了个懒，这条线上面，这个产品序列的规划，他就把我的粘过去，靠我这上面的一些测算、投入、数据，我表明，我在整个集团里面强大的未来发展前景，集团在列五大板块或六大板块的时候，把我放到前三位，乃至于放到前两位。 要用好的战略去影响集团，甚至是影响和引导他的决策，因为你看母公司的战略描述，电子安全产业板块总是在他的第一或第二位，这一块的重要程度已经放在他的心里。 但是母公司大老板是很要面子的人，总强调自己的利润率很高，声言不急着做量，其实如果我们的销售额比CEC（同行）大的话，面子就放在那里，预算就放在那里，怎么可能不做大呢？ 所以他搞得很恼火的就是，很多产品技术创新点很多很多，与CEC简陋的技术含量不在同一个层面上，但是最后我的营收，我的社会存在，我的影响力却无法表达出来。既没有国家层面强大的影响力，也没用全国皆知的产品和应用。 当然，CEC也没有。这时XX（指母公司）也感觉到都很尴尬，其实真正定一些载客体，航电啊，相当时间不出业绩，而且在未来的发展过程当中，你能获得较大的支持，营收的可能性，前景不是特别美妙。 所以，变成这么一个很鸡肋的一个概念——现状可塑性无穷大，前景和未来无限大，但发展和突破无限难。 如何从现状起步，逐步把产业组织起来，把理论前景做成一个现实市场，真的就像从针眼里面穿过去一匹骆驼一样难。谁都知道明星产品的开发，产业的组织，概念的教育，联盟的打造，商业模式的实现，一旦做通了以后，一下子市场扑面而来，应接不暇。 但是从现在的概念，要把这个产业链条搭建起来，要把产业应用推广开来之前，往往有一段非常非常漫长而艰苦的黑暗时期、沉默投入期。 需要海量往里面砸钱，而且还不知道未来有没有成型。电子信息产业排他性是非常非常强，是残酷的胜者为王，技术标准投错了，方向投错了，和国际其他技术不兼容，彻底玩完……（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生） | 
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