Hugo是深圳一家主要从事电信产品的贸易公司，由于当时比较高的美元兑人民币汇率，低廉的国内劳动力和较低的生产材料（低廉的采购成本），贸易这个行业在06年之前利润率比较高，那个时候深圳的贸易环境也非常好。Hugo建立有自己的网站，并一直认为B2B方式是其发展的方向。
他们主要从事的电信终端产品的贸易，从国内采购，通过空运等方式直接发送到国外的用户。这家公司没有R&D，也不做自己的生产。他们使用例如google adwords、阿里巴巴、各种全球展会等方式做市场宣传，联系客户来宣传“自己的”产品，从而销售获得利润。
贸易公司的优势在于英语好，有国外相应客户的积累以及交易经验。这种模式转型容易，是普遍的贸易型公司的特点。
但是这几年由于人力成本和采购成本的不断上升，并且美元兑人民币汇率一直走低，贸易公司利润率直线下滑。
A是Hugo公司的明星销售人员，为公司创造了大量利润，但是为人傲慢，与其他销售人员不太能相处，并且对其销售经理B平时布置的任务也是不太爱搭理。因为公司总体利润下滑，虽A的销售业绩随下滑，但仍占较大比例，B经理有时虽然对他很不满意，有过争吵，但是最后也没有办法解决他的问题。
某一次年度的销售业绩表彰会上，因为A获得销售第一，得到了一笔可观的奖金，按照公司的惯例，获得奖金的销售人员应该请他所在团队其他销售人员（共5-6个人左右）吃饭和唱歌，以促进团队氛围，并且一个人的销售成绩，也是有大家的合作功劳的。这个惯例也很好的延续了很多年了。
当销售经理B向A提出此要求的时候，A的反应是“我可以请你，其他人我不请。我觉得我的工作你帮了我，但是其他人没有帮过我，我没有义务请他们！”并且A向B提出要求涨底薪，要不然可能就会跳槽，当然跳槽的结果，一些大客户也非常有可能被带走。
B经理非常的困扰，A的做法明显会让B领导的压力团队越来越不和谐，而且涨底薪的话，也是非常难以接受的。只给A涨薪，其他成员难以接受，即使不公开，但因为公司很小，就几十个人，每个人大概什么薪水，大家心理清楚。这样团队更难以和谐，其他销售的不公平感会更加强烈。但是如果不涨的话，A如果跳槽，公司本来就下降的利润就要经历一个更大的考验。
1. 坚持你的管理方式，开掉他！不要害怕丢失客户，因为让所有员工意识到你不在乎几个客户的流失，以后就不会有人威胁你。而且要相信客户还是重视与公司合作的。
2. 改变你的管理方式，也许现在是90后要上位的时代，一切为自己，重视业绩后的奖励等等，就像当年汉武帝用霍去病，霍去病就主张有能力的将士就要吃得好住的好，不讲究同甘共苦。留住他，而且创造一种文化，大家拿业绩说话，业绩好，涨工资拿奖金，业绩不好立刻走人。
3. 感化他，这就看你的个人魅力了。
4. 邪恶一点的方式（最好不用）。准备提拔他，借此安排人结交他手里的客户，让他自我膨胀，让大家反感他，最后似乎不得不开掉他，走的时候还哭一鼻子表示惋惜。（太邪恶了）
杨盛之好：你到底主张B走哪儿条路？
我看这事真挺难办，我没遇过这么不合群的“野马”请问B，是不是背后还有别的事？是不是他在公司没有感到归属感，或者A的一些建议公司不采纳、或者对B的领导方法不满意......因此，A心不顺，不服气？我不太相信，80后，90后就这么不进人间烟火！我们网站的几个80后常让我感动，有一次当他们不能拿100%时间给网站工作时，主动要求减薪！
如果是我，实在没办法，只能答应A的要求，否则，他走了，业务下来了，公司怎么办？但更重要的是，必须了解清楚为什么A的业绩这么好？是否有必须掀起向他学习的运动？或者，多找他那样的人？
杨盛之
点评：
其实我主张第三套方案：感化他。只是这对管理者素质要求高，对于不擅长这种做法的管理者来说，容易弄巧成拙。具体的感化方法，您提了一些思路。核心还是以诚相待，深入沟通。
如何管理明星员工这个案例跟我07年从光华毕业后去一家软件公司做主管营销的副总遇到的情况很相似。
我的经验是，制造出更多的明星员工，当明星多了，也就好管了。
1、这种明星员工的存在根源不在于员工自身，在于企业本身。
2、对于A这样的员工，要加以安抚，肯定他的业绩和优点。加强跟他的沟通，了解他成功的关键，跟他学习。如果B开了A，业绩压力会更大，老板也不一定会同意。因为B的职责是要保障整体业绩，当B证明不了这一点的时候，就不得不考虑老板的感受了。
3、对于B来说要做的是，首先在现有的销售中，寻找有成为明星潜质的销售加以培养；如果现有的其他老销售中没有有潜质的销售，那要果断招一些新销售。新鲜血液的注入会让老的销售团队焕发活力。在新人中发现和培养明星销售，同时，对整个销售团队进行优胜劣汰，这样就可以提升整个团队的业绩水平。
4、当明星销售多了之后，我相信A在多数情况下会变得越来越好管。如果他不选择改变，那么是否开掉他也变成了一个很轻松的选择。
注：
在这里我要强调的是，在一个公司里，长期只有1个或者2个明星销售存在，这是不健康，也是很不正常的。其实销售并没有那么神秘，很多人都有机会成为明星销售，有些人靠勤奋，有些靠技巧，有些靠诚信……
总之，我的经验是明星销售是可以培养出来的，当你培养出大批明星销售的时候，你会发现明星销售也就那么回事，或者说原来的明星其实是假明星。对于小公司明星销售很重要，而对于一个有一定规模的公司来说，一个培养明星销售的机制更加重要。
午夜，本来想休息了，这个话题又引起的我兴趣。
我的考虑如下：
1、B经理的业绩是否比A明星好？
如果不比B好，表达自己对他的佩服。领导不一定各方面都要比下属强，因为用的是综合管理能力，但一定要有承认自己不足、真心佩服别人的胸怀，甘居别人之下、捧着明星也是领导的一种人格魅力。
能人，你真欣赏他，他反而甘愿服从领导。你不如他，还人模人样地管他，他就越是不服。
2、公开表扬与私下批评。
在大家面前，公开表扬B；但私下里，找他喝酒，坦诚提一下他可变而不是人品上的缺点，让他变得再好一些。
我公司有个明星员工，隔段时间，我就这样对他。对他的优点，当着全公司的人面表扬，一条一条地说。对他的缺点，我请他吃饭，菜还没上来，我就开始心平气和地损他、对他说很难听的话。一般前半场，他气得连喊加跳、饭菜一口不吃；后半场，狼吞虎咽。
明星——名副其实，公开的认可让他骄傲；麻烦——也是陈年老病，经常要给他吃点消炎药。如果，一个人是真心地为别人好，说什么话都会被他所接受。
3、是人才，就一定要保护和尊重。
“十能九傲”，越是能人毛病越多，欣赏他们的优点的同时，必须宽容他们身上的许多缺点，不仅领导这样，整个团队都应该这样，谁让人家能来着。A的不合群，与别人对他的不友善相关，不能只是指责A。
一个公司的风气和文化如何，是领导不断地强调和身体力行而影响成的，如果领导真心欣赏一个毛病特别多，但就是能给公司带来业绩的“明星”，高高地为他鼓掌，我想，其他团队的成员，慢慢地也会这样，因为，业绩是整体的。
公司要培育一片明星员工适合生长的土壤，凡是能给公司创造利润的人，大家都应该给他让路。让公司形成一种欣赏明星员工的气氛，自然会有人跃跃欲试地登上明星员工的舞台。公司鲜明地倡导什么，什么就会成为方向。
4、奖金的分配机制怎样？
A的提成，只有A自己拿到吗？是否整个部门完成任务时，年终大家根据贡献的不同都有一部分奖金？既然别人也协作的话。
A拿到手的奖金，不请别人的客是有道理的，他自己的钱愿意怎么分配就怎么分配。
我们公司是这样分配的，营销部完成任务，盈利的一定比例拿出来给其它的协作部门作为奖励。这样，大家都愿意为能人服务。
我们公司有个明星员工，起初，恃才放旷，极为嚣张，大家全都让他三分，可是，慢慢地，当他知道大家真的都让着他的时候，他自己却慢慢地改变了。
这个明星的毛病，不仅是傲，还有爆炸性、破坏性极大的脾气，在公司里骂人、包括骂老板（背后当着同事公开叫我“大妈”，说我眼光差）；无意识地挑拨同事之间的关系（因为性格），煽动员工的不满情绪，导致其他员工辞职，但事后，他又醒了腔、发现自己的冲动；随便拿公司的东西，觉得反正都是厂商送的；拉帮结派，自己拿公司物品时还分给其他人，从他自己拿东西变成两个、三个，最后成为公司的一种风气；大家义务劳动时，他总是不参加；大家却都在包容他，不让我知道。因为，他能给大家带来业绩。
5、用好君子不算高，驾驭小人才叫能。
这两天，我从找同行网上学到了马云的一句话“一个好的管理者不在于用了多少君子，而在于能够驾驭多少小人。”或者说是，驾驭多少有毛病的人。
真对，平凡与卓越的管理者，最后的分水岭之一就在这儿。
管理者能用好这个明星，不一定能用好那个，因为个个不同，个个都是来让管理者成长的。
6、用不好就炒，是管理者不敢挑战自己。
炒人是最简单的事情，一句话的事。解了大家的怨气，扬了领导的威风，但是，对公司的发展是不是有利？一个公司是以什么样的标准来衡量他是不是一个好员工？是让他成为一个好人，还是让他为公司做突出的贡献？公司里留着一堆好人，但就是不出业绩，有什么用？
用不好人，留不住人，是管理者的问题，不挑战、改变和放下自己，就不能用好这样的明星员工。
7、涨薪，该涨则涨。
如果A为公司做出的贡献允许涨薪，该涨则涨。薪金是一个人价值的体现，这个价值是自己内心的期望与公司利益的平衡，不能与其他人的相比。如果打个不恰当的比方，把员工比做是一筐螃蟹，大家都要竭力往上爬，而不是把爬上来的一个拉下去。
一个领导，绝对在私下里要和这样的明星有着很好的关系，让他知道领导心里尊重他，但不是迁就和畏惧他。一个员工，如果他与领导的关系好，都不会做得太过份。
明星员工，骄傲但不喜欢孤独、不被欣赏。如果是在一个被大家佩服和尊敬的工作环境中，钱多一点、少一点都不是大问题。
8、金钱只是平衡方法之一。
“明星”对自己、对公司的情况都会有所了解。把“明星”树立成公司的大梁，让他挑起为他人谋福利的重担，许多人要沾他的光，还拿得比他少得多。我相信，人都是希望能对他人有用。
一个受尊重的明星是不会威胁尊重他的人，人往往因为被孤立而变得孤傲、因为被尊重变得谦卑。钱只是留人的重要因素之一，如果其它因素不好，只有在钱上补足才能留人，“明星”的要求也是有道理的。
曾经有一个老板，在年终发奖金时，给一个“明星”多发了一部分，原因是：“你能干，但你也能挨骂，这部分奖金是你承受的挨骂奖。”
9、管理者用人的三个阶段。
我自己的体验是，管理者用人需要走过三个阶段：
（1）“毁”人不倦期——手下没有一个顺眼的，炒了一拨又一拨，才发现，人都差不多，前面的好人都被自己给毁了。
（2）自我反省期——炒人炒得人员流动性极大，公司的成长经验都被人带走了，无论怎么努力，公司都是停步不前。因此，开始反省自己，这一切是为什么。找到原因是在自己身上，并开始改变自己，手下的人留住的就多了。
（3）成熟用人期——唯才是用，最大的发挥能人的优势，最大的抑制他的劣势和缺点，让人才在公司里有足够的骄傲感和成就感，把有毛病的人打造成永远在公司翘着尾巴的开屏的孔雀。
管理者，从一个阶段到另一个阶段，是自己心灵一次次的蜕变和超越，每一次超越都可能是自己的极限，过程是痛苦和艰难的。但唯有如此，才能使自己成熟，改变自己才是改变环境的前提。
此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
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