【转】案例：用人之道——用或换？

林帆

总监杨帆是一个IT公司的渠道部门总监，负责东南西北4大区域，共有3个团队的销售经理A、B、C带领30人的团队向其汇报。
去年初其中一个区域的团队经理C跳槽离开，有了一个空缺。总监杨帆随即开始在团队内部选拔适合的人才，各区域经理都积极推荐了一个自己团队的优秀员工作为备选人员A推荐了小王、小李，B推荐了小张，C推荐了小徐。
职位要求：
1.5-6年的销售经验，有良好的销售记录和渠道业绩，内部前30%排名
2.有全局观，有领导素质的潜力，对于区域渠道规划架构有一定的想法
3.有过团队项目的领导经验，能带领虚拟团队达成整体目标
4.在团队中有带新人的经验并体现了良好的提升记录
5.团队合作能力
通过HR，区域经理和总监的层层面试，得出了排名A王〉B张〉A李〉C徐，由于考虑到A王和B张更适合以后做A和B所负责区域的接班人，为了未来的全局部署，于是就决定任用第三名A小李来做C的接班人。
新的一个季度开始，杨帆正式任命了小李并带领他一起召开了团队沟通大会。同时找个别“不听话”的员工做了沟通，希望其在团队变化过程中好好表现。小李自己也着手与员工做1对1对话，与区域总监开始沟通协作。
第一季度A带的团队在良好的大气候下，业绩达标，但是过程中陆续有3位主力干将辞职，剩余员工偏向于做好本职工作。中间杨帆也听到一些声音，小李还未赢得人心（如有人敢跟李拍桌子叫板，连新人也不怕李），从而要求他花时间提高员工信任度。
第二季度区域有一个外部销售的机会，小李即提出想尝试一下，HR也建议支持其转换。区域开始虽然认为他还欠火候，但考虑他一直是勤奋踏实肯干的类型，也愿意给他一个机会；不巧的是区域在招聘过程中发现了一个有竞争力的外部应聘对手，所以最终未录用小李。杨帆与小李做了跟踪谈话，希望他不要气馁，保持状态，继续努力。
第三季度，小李私自联系去面试市场专员的位置，杨帆意识到小李工作状态是有问题的。他指出了小李职业规划的问题，小李看到十字路口就急着换。这对其带领的团队也是一个问题，一个指挥官边喊着冲锋，边盘算着自己的撤退。小李认识了错误，没有继续市场专员职位的申请。
第四季度，公司做了员工满意度调查，小李的团队打出了最低分。不久公司监控系统又发现了小李的团队业绩有虚报渠道激活数字问题。
根据公司的制度，根据情节轻重，团队经理有可能是要接受警告甚至撤职的处分。小李主动地承认了自己的相关错误，深刻地检讨了自己的管理不足，多次找杨帆诚恳地表态，希望公司能继续给他一个机会，他希望自己在哪里跌倒，在哪里爬起来。
总监杨帆回顾过去，陷入了思考：
1.如果当年让综合实力第一的小王来做，是否今天就不一样了？是否不比要考虑未来的全盘布局？
2.是否小李在团队内部的阻力太大了，而这才是他原来两次想换角色的真实原因？
3.小李一向积极完成上司/区域给的工作任务，变现不错，主要是下面人不服，团队凝聚力和执行力稍弱，这样的经理要不要再支持1次，给他1次机会？
4.还是要快刀斩乱麻，撤掉小李，换新的经理？
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atsui

许三多是“兵王”但不是将，现在要的是将，有些兵永远不能成为将。