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集团控制力体系、标准和构建指引：持续发展能力
一、战略优势
1.企业发展模式
（1）集团发展模式不清晰，目标多而散或者混淆不清
（2）集团发展模式不清晰，仅有个别子公司发展模式清晰
（3）集团有清晰的发展模式，但子公司单打独斗，存在矛盾
（4）集团有清晰的发展模式，但子公司定位欠缺
（5）集团以清晰的发展模式引导子公司发展，较高协同效应
2.资本运作
（1）资本运作方式单一，效率低，如仅依靠银行贷款等简单形式
（2）资本运作架构不健全，仅个别子公司单独实施资本运作，或融资渠道单一
（3）资本运作架构较完善，但主要是子公司依靠自有资源实施运作，缺乏集团统筹运营，效率低
（4）资本运作架构完善，集团指导下配置旗下机构资源，但子公司支持力度不够
（5）集团能够通过合并同类项的方式实施资源整合，融资方式多元化
3.产业组合
（1）产业分布整体规划缺乏，子公司各自为阵
（2）集团的产业分布不平衡，周期性波动大
（3）个别强势子公司占据个别行业，占用大部分集团资源，造成多元业务开展无力
（4）集团的产业分布合理，主营业务和多元化业能协调稳定发展
（5）集团通过产业配置，在做强主业同时，积极孵化新兴产业
4.横向策略
（1）横向战略缺失，如子公司各业务相互割裂，单独发展
（2）横向战略运用欠缺，如子公司之间缺乏利用内部资源取胜的实践
（3）横向战略运用不充分，子公司之间在业务层面具有一定契合点，但利用不到位
（4）横向战略运用较充分，子公司之间能够利用业务层面的契合点，形成独特的竞争优势
（5）横向战略成体系，集团能够合理引导各子公司的形成强大的横向战略
5.集团能力建设
（1）集团能力建设缺失，如集团没有核心能力，空心化
（2）集团能力建设不足，核心子公司代理集团行使重大决策
（3）集团能力建设较完备，有能力制定重大决策，但仍然对子公司依赖
（4）集团能力建设完备，集团能够协调核心子公司培训和发展核心能力
（5）集团拥有独立于子公司的“价值创造者”的核心能力
二、商业模式
1.目标群体定位
（1）目标群体定位缺失，对于企业目标群体定义不清或不全面
（2）目标群体定位不完备，仅确定企业主要目标群体，缺乏系统
（3）目标群体研究不系统，对目标群体的特征缺乏深入研究，如关注直接的下游客户
（4）目标群体研究较全面，对目标群体的特征有详细和全面把握
（5）集团有明确目标群体，并建立专业的研究和分析机构进行持续跟踪改善
2.盈利模式
（1）盈利模式认知缺失，缺少对盈利模式的深入认知
（2）盈利模式认知度浅薄，对公司盈利模式的构成要素认识单一，或仅个别子公司对盈利模式有深入认识
（3）盈利模式有一定认知，但是仅局限在子公司层面，集团缺乏在盈利模式方面对子公司的指导
（4）盈利模式认知成体系，集团主导子公司构建完善盈利模式，但是集团的愿景在其中体现不足
（5）集团对盈利模式有深入的认识，并持续有效的反馈到子公司
3.联盟合作
（1）联盟合作意识缺失，没有意识通过联盟合作，增强企业竞争力
（2）联盟合作层次单一，如联盟合作仅限于简单的资源共享，
（3）联盟合作局限，如仅有限的业务线实施联盟合作，集团资源利用不充分
（4）联盟合作较完备，集团能够培育和复制子公司成功的盈利模式，但是子公司支持力度不足
（5）联盟合作完备，集团能够通过统筹规划，在子公司之间形成强大联盟合作优势
4.盈利能力建设
（1）盈利能力建设缺少，缺乏对赢利能力的培训
（2）盈利能力建设单一，如仅涉及营销拉动性的盈利能力，或仅个别子公司具有较强盈利能力
（3）盈利能力建设割裂，子公司的盈利能力建设不能有效反馈至集团，进行加工深造
（4）盈利能力建设较系统，集团能够统一协调盈利能力建设工作，并持续开展
（5）集团能够建立集团和各业务线的盈利能力建设纲要和执行细则
5.商业模式创新
（1）商业模式创新缺失，面对新的市场环境，商业模式适应性不足、灵活性不够
（2）商业模式创新单一，如仅通过增加销售渠道提高小玲，或仅个别子公司开展商业模式创新
（3）商业模式创新割裂，仅子公司层面开展商业模式创新，集团缺乏指导
（4）商业模式创新较系统，集团致力于推动商业模式创新，但是子公司反映不积极
（5）集团能够制定商业模式创新的原则，积极引导子公司
三、学习与适应性
1.组织学习的架构
（1）组织学习的架构缺失，如仅依靠师傅带徒弟的方式进行组织学习
（2）组织学习的架构薄弱，如学习架构仅通过外部培训方式，或仅有子公司具有完善组织学习架构
（3）组织学习的架构割裂，子公司层面脱离集团负责组织学习
（4）组织学习的架构较完备，集团参与搭建组织学习架构，但子公司配合度欠佳
（5）集团建立起多层次的组织学习架构并有效指导子公司落实
2.组织学习的管理
（1）组织学习的管理缺失，组织学习散乱，无系统管理
（2）组织学习的管理薄弱，如管理只涉及季度培训考勤，或仅个别子公司实施系统组织学习管理
（3）组织学习的管理割裂，子公司层面脱离集团实施组织学习管理
（4）组织学习的管理较体统，集团参与实施组织学习管理，但子公司配合度欠佳
（5）集团具有完善的组织学习制度和流程，并有效地在子公司实施
3.组织学习的效率
（1）组织学习无效率，组织学习流于形式
（2）组织学习效率低下，如学习内容脱离实际，或仅个别子公司注重学习效率评估和改进
（3）组织学习效率割裂，子公司层面脱离集团评估改善学习效率
（4）组织学习效率较高，集团参与改善组织学习效率，但子公司配合度欠佳
（5）集团拥有系统的组织学习效率测评和改进体系，并有效落实
4.企业适应性
（1）企业适应性缺失，企业缺乏面对新环境的自我调整能力
（2）企业适应性薄弱，如企业仅能适应季节性的市场变化，或仅个别公司具有一定程度的适应性
（3）企业适应性割裂，子公司层面脱离集团愿景培养企业适应性
（4）企业适应性较强，集团参与企业适应性的培养工作，但是子公司配合度欠佳
（5）集团建立合理的、多层次的企业适应性培训机制，并有效实施
5.学习与适应性的贡献度
（1）学习与适应性的贡献度评价缺失，无相关评价体系，或流于形式
（2）学习与适应性的贡献度评价体系薄弱，如评价只与效率挂钩，或仅个别子公司有相关评价体系
（3）学习与适应性的贡献度评价体系割裂，子公司层面脱离集团实施相关评价
（4）学习与适应性的贡献度评价体系较完善，集团参与制定相关评价标准，但是子公司配合度欠佳
（5）集团能够建立系统的贡献度评价和反馈体系，并能有效实施
四、并购整合
1.企业并购战略
（1）企业并购战略缺失，如战略呈现随机性
（2）企业并购战略薄弱，如并购战略仅限于直接竞争对手并购，或仅个别子公司制定相关并购战略
（3）企业并购战略割裂，子公司脱离集团愿景单独制定战略
（4）企业并购战略较完善，集团能够统一制定并购战略，但是子公司参与度不够
（5）集团能够调动旗下有利资源，建立系统的并购战略，并有效实施
2.并购决策组织体系
（1）并购决策组织体系缺失，无并购决策人员和组织，或决策主观随意
（2）并购决策组织体系薄弱，如仅依靠个别领导作决定，或仅个别子公司有并购决策组织
（3）并购决策组织体系割裂，子公司脱离集团建立独立的决策组织
（4）并购决策组织体系较完善，集团能够制定健全的组织体系，但是子公司的支持力度不够
（5）集团能够建立包括总经理、子公司（部门）、联席委员会等在内的多元组织体系
3.并购整合制度和流程
（1）并购整合制度和流程缺失，无规范的并购制度和流程，或其流于形式
（2）并购整合制度和流程不健全，如制度和流程存在随意性，或仅个别子公司具有较完善的制度
（3）并购整合制度和流程割裂，子公司脱离集团单独建立相关制度和流程
（4）并购整合制度和流程较完善，集团能够建立统一的并购制度和流程，但子公司配合度不高
（5）集团能够统筹子公司的人力、技术等多方面资源，建立可行的并购制度和流程
4.并购整合的实施
（1）并购整合的实施体制缺失，并购实施草率，缺乏系统步骤
（2）并购整合的实施体制薄弱，如实施仅仅关注资产交易，或仅个别子公司有健全的并购实施体系
（3）并购整合的实施体制割裂，子公司脱离集团单独负责并购整合的实施
（4）并购整合的实施体制较完善，集团能够统一督导并购整合实施，但是子公司的支持力度不高
（5）集团能够建立系统的并购实施指导意见，并通过多层组织监督并购顺利实施
5.并购整合绩效评估
（1）并购整合绩效评估缺失，无相关绩效评估，或其流于形式
（2）并购整合绩效评估薄弱，如评估仅关注交易金额，或仅个别子公司开展系统的并购绩效评估
（3）并购整合绩效评估割裂，子公司脱离集团独自开展相关评估
（4）并购整合绩效评估较完备，集团能够参与并购的绩效评估，但难以反馈至相关部门
（5）集团能够建立系统的绩效评估机制，并有效落实到相关子公司（部门）（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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