白万纲世界500强研究之超级集团战略(4)

杭州小帅

　　白万纲世界500强研究之超级集团战略(4)
　　三，超级集团战略的第三个战略层次供应链战略
　　如果说集团这种战略，是正常人思考起来有一定难度的，有一定壁垒的，也是我们公司竞争之所在的话，那么供应链战略是一个新的空间，供应链战略在研究一个什么概念呢？研究一个企业如何地有效驾驭上下游，包括管理上下游之间，与我之间的各种交易的形成，信息啊，物流啊，学习啊，制度啊，创新，各种各样价值有效地形成一个价值流，信息流，能力流，从而形成一个以我之有限身体和有限资产，组合管理世界上之较大、极大资产，从而以能力互补，价值互补，学习互补，知识互补，资产互补为价值挖掘手段，和能力输出，流程输出，制度输出，要求输出，为整合手段的一个价值获取剪刀差，这就是供应链战略。
　　供应链型战略，和普通一个企业拥有供应链战略是两码事，供应链战略讲的是一个企业如何通过一套关于供应链怎么发展，供应链发展的哪一种模式，如何形成一个高效巩固便宜敏捷的供应商体系和高效支撑，理解你的价值的经销商体系，以及物流信息体系，来更好地传递你价值的一个价值流的这么一套战略。而供应链型战略，分明指的是一个企业的生存状态，一个企业打开边界，不再在我的子公司和分公司这个壁垒思考问题，我认为我的整个运营，已经远远超出了我的子公司和分公司所给予我的一个约束空间。我已经把上下游纳入到我的一体化思考里去，我让他们成为我不拿工资的员工和不分红的股东，我通过有效用中长期合约，合作协议，诱引他们加入到我的某个价值学说，某个我的理论里去，因他的存在，我形成某种理论，做一个虚价值，但是他的介入使得虚价值的支撑点得以充实，从而把做虚的价值，一个伪造的价值给他做实，形成一个新的额外价值掠夺，价值的创造，这种战略就是供应链型战略。它是把上下游，与上下游之间的交易，整体地作为我的管理对象，不是去把社会上已有的供应商简单地组织在一起，经销商组织在一起，形成他们之间的交易管理，而是按照我的某种能级、意图，去构建出一个理想中的供应链，理想钟的供应链模型，然后把所有的吻合我这个供应链管理的对象，吻合我这个供应链价值需求的对象，一一地用同一个，或不同的理论，和同一个或不同的利益合约，交易合约，诱引进来，逐步地将它矮化或固化在我的某个供应链战略的端点上，而使整个供应链形成一个较高的能级，并且随着不断的供应商的植入，经销商的植入，彼此之间的交易关系，稳步地有预谋地推进他的交易规则的变化，能级的提升，最终拥有一个高质量，高能级的这么一个以我为主导的意图实现型供应链，表达我的意图的。
　　供应链战略分为：
　　1，构建型供应链战略
　　2，改造型供应链战略
　　3，外化型供应链战略
　　4，内化型供应链战略
　　构建型供应链战略指的是一条供应链是以我为主构建的，所有的供应商是我培育起来，是我推动发展，主导体系构建。
　　第二种，改造型战略，已有一个供应链，社会上已经成熟的有供应商和经销商体系的存在，因我的到来，重新制定交易规则，重新改变商业模式，将这个供应链进行升级再造优化，从而改造成以我为链主，他们为链从的这么一种结构。
　　第三种，从客观上来看，就是边界转移，本来这些应该是我内化的子公司生产的，我把它外化，我外加工，变成他们外部的生产。
　　第四种，内化型供应链战略。
　　本来是供应商做的，后来发现我自己做可能优势更大，我把它内化，这也是一种供应链，正如世人都知道比亚迪除了玻璃和轮胎不做，其他的都做，玻璃、轮胎、钢板这三样不做，剩下的全部自己做，为什么拥有这么大的能级地碧桂园也是钢铁和玻璃不做，剩下的都自己做。你不能说他就不是供应链战略，他也是个供应链型战略，你必须这么来看，所以今天我们把名与实要分得很清很清，这才能够理解这种供应链型战略。
　　当然客观上来看，除了这几种供应链战略以外，供应链战略今天已经走到了无以伦比的高度，比如说富士康的紧绷型供应链，极限供应链管理，已经到了一个难以企及的高度，正常企业已经不能想象，不能组织出他高能量的供应链。
　　还有沃尔玛的这种蛛网状，社会化供应网管理，他不是供应链，供应网管理，已经到一个非常高的能级了。
　　UPS，DHL的这种大运营型供应链，自己和相关配套厂商，他的采购的内部服务、外部服务，就是彻底的把他们组成一个长社会化大供应链。
　　这种运作，事实上是非常非常值得我们关注的。上一回南航在做战略的时候，惊讶地发现南航在亚洲是第一大的航空机器体，拥有最多的飞机，但是还比不上一个UPS，这就是非常可怕的，你们可以想象UPS在社会上拥有多大的能量，他的那些飞机只是不载客而已，载货，但是他载货的飞机比载客的飞机要多，南航是亚洲第一大，你想想看，还有比这更可怕的吗？那么这个背后到底说明了什么，我觉得这是我们非常要值得关注的供应链型战略。
　　组建一个供应链或构建一个供应链型战略，从客观上来看，需要几个硬的条件，我们把它构建N步法的话，事实上形成一个对供应链的革命性认识，应该是关键中的关键，你对供应链的认知到什么程度，你认为整个供应链在社会当中，到底解决什么问题，供应链可以有哪些形态，到底解决什么问题，对这种认知来看的话，目前世界普遍缺乏。西方目前关于供应链形成最牛的认识就是瀑布效应，一个主机厂控制很多一级供应商，一级供应商控制很多二级，二级控三级，三级控四级，以极小的供应主机厂的资产，控制全球巨大份额的供应商资产，而这种控制，事实上缔造了一个肥沃的、强大的主机厂，能够给一级供应商，给很多订单，让一级供应商拥有很多独立的技术，独立的创新，独特的资产。而一级供应商为了维系这份特殊合约，一般来讲，都会排他性地经营，至少是要满足我的一些独特的要求。这些一级供应商在社会上都是势力非常强大的，像汽车行业的很多一级供应商，本身就是世界500强，电装，德尔福，伟世通，德国博世，都有这个特点，一级供应商每年都能干到几百亿美金，就是专门给主机厂做部件，不是做配件，配件组装在一起形成功能的话，我们把它叫部件，成套部件，系统供应给你，而主机厂培养大量的一级供应商，事实上是以一级供应商为管理单元，简化管理，然后整合周边的中小供应商，而很多一级供应商，按照我所供应的部件，再把部件的主次一分以后，把很多可外包的部件，可外包零部件，元器件包给二级供应商，二级供应商也是如此。那么这种逐次以降的瀑布效应，事实上就把一个极少资产，极小控制量，极少能力的一个主机厂放大成为一个世界级的控制者。今天我们打不败波音、空客，甚至其他的航空器的一个很重要的原因是我们挑不掉这些一级供应商，这些一级供应商不配套我们，不给我们供货，而没有任何一个主机厂有如此强大的功能，把一个航空器上所需要的200万个零部件全部生产出来，这是不可以想象的，再大都不可能。反过来他也不可能给别人供货，因为只有我是最大的主机厂，只要我控制了独特的这么一个瀑布效应，我的社会定价权各方面就是难以言喻的，A380每次到一个国家，盛况空前，这就是一个明证，可以形成这种明星产品，高垄断，高议价产品，乃至于代表国家进行贸易平衡产品，这就是一个国家战略产品，而其关键就是所谓的这种瀑布效应。瀑布效应的关键已经越来越明显地体现为，主机厂现在只做概念，图纸，产品的设想，这种设想一旦做出来以后，很多重要研发，用风险研发的方式，让一级供应商带着风险研发，给你个一要求，给你一个参数，你自己投资，开发出来我采购，开发不出来我不采购，而主机厂也不含糊，把很多部件的风险开发再交给二、三、四级供应商，逐次以降，但是你们知道，风险彻底被分摊了，一旦一级供应商出现一个重大研发，我就几十亿美元、上百亿美元的采购，补偿他的风险研发，这就是没有集资的非法集资，不用集中资金，集中智力，集中知识，集中技能的集中，照样最后集中，甚至我把一个风险研发，给我的一级供应商，一级供应商给他二级供应商的时候，逐次以降地把很多隐性know-how，隐性至此层层上交，他往往会超出我的需求，研发出一个高功能产品，也就是说他完成我的这些物理参数，这些指数的指标的同时，他一定要超出这个，他不能紧贴这个边缘，把这个产品拿出来，所以把很多我意想不到的民间创造、功能，附在这个产品之上上交上来，这是额外的，剩余掠夺，这种对组织智商的掠夺，事实上就到了一个最高高度，甚至他有时候出要求的时候，他根本不知道你怎么满足，但是以利益诱之，因为他们完全没有风险，所以主机厂只出图纸，只出理念，乃至于只出产品概念，就像做概念车一样做产品，发展产品，推动大家的想象力，推动人们对世界的理解和思考。
　　著名的商务客机湾流公司说，我们是风险管理工具，因为商务客机随时可以把世界公司总裁送到世界任何地方，所以我们不是做飞机的，我们是风险管理工具，根据这个道理，那每个公司都为了风险管理，都应该买个飞机了，而且应该买N辆飞机，这个认知已经牛到了无限，通过提出各种理念，各种社会化的观念，推动供应商们随我起舞，推动社会随我起舞，以极小之身材和资产，控制社会之极大资产，到资本主义这里，已经发育得淋漓尽致，而且波音和空客的供应商之间又交叉，又一定程度上形成壁垒，推动飞机做得更好。而做出飞机的过程当中，像西门子，奔驰财团，都有一个特点，以奔驰财团为例，既有做客车的，也有做轨道交通的，也有做航天器的，发动机这一类的。就是他们这种，任何为航空器做部件，做配套的过程当中的研发，又可以较高势能地冲到一般民用产品上，给他们带来巨额的创新空间。就这种应用不得了，形成一个强合谋型，他不是某个意料之中的设计，但是不小心形成一个合谋了，你能把我怎么样。
　　所以你们很惊讶地会发现，世界做航空器的主要供应商，几乎全来自于G8，八国集团或广泛来说，G20，绝对不会来自于牛国以外的任何公司，因为他不为你服务的，他凭什么让你掌握这么尖端的技术，事实上是优势国之间的利益分享，彼此国与国之间工业体系的紧密的扭和，而通过某一个国家塑造这么一个主机厂，事实上就可以矮化他国的制造业，让他国的制造业来为尊主国来服务，为该国服务，该国时间长了以后慢慢都会成为失去原创能力，主机组装能力，关键总成技术的零部件制造商，所以欧洲崛起，欧盟的形成有一个标志性建筑，就是空客集团的成立，有西班牙、意大利、英国、法国等国家合资，成立欧洲航天防务公司，成立一个空客计划，包括欧洲的阿丽亚娜火箭，都是欧洲航天防务公司的另外一个产品，飞机和大飞机，航天飞机、大飞机、火箭、导弹一起来整，一体化有很多技术，技术可以高共享，这才能够把欧洲整合到一起，除了欧元以外，欧洲的欧盟统一的标志性建筑就是这个公司的成立。而这个公司的成立，把整个欧洲的供应链，工业体系焊接在一起，形成一个大网络，大蜘蛛网，其顶端不再是去服务于波音，而是服务于空客，惟有这个，才振兴了德国的制造业，意大利的精密工业，北欧的通讯产业，振兴了整个欧洲的制造信息，欧洲制造才第一次有可能和美国制造打个平手，否则按照当时的趋势，美国车已经一举天下，日本车就是低成本的，低消耗的占有，蓝领用日本车，金领、白领用美国车，世界格局已定，但是空客的出现，把这个格局搅乱以后，到今天，之所以欧洲能够重上台阶，和整个国家品牌，乃至于洲际品牌的构建，就是空客坚决分不开，所以你们看供应链战略不做还行吗？
　　至于富士康的出现，也是供应链的一个奇葩，是把发展中国家的分工极致化，理论上发展中国家给发达国家的通讯，这种数码产业，代工是必须的，我们劳动密度便宜，容易容忍污染，但是这种大分工，把它集结在一起，在空间上、时间上和资本上压缩在同一个公司里面，完成一个把国家分工压缩在一个公司里，世所罕见，所以他也能够以6000多亿人民币的销售额，冲到世界500强较高的位置，它事实上把整个中国的分包，乃至于亚洲的分包压缩到同一个国家，与他刚开始还能同台竞技伟创力，已经不堪一击，伟创力本来就是EMS代工，电子产品代工的佼佼者，有了富士康以后，就搅不起来了，他还是没能理解，当整个产业可以分工以后，如何把它熟练地用供应链型战略，压缩到同一个公司里面，不让它全中国代工。理论上全中国可能用两万个工厂，才能完成这么多代工，那么我压缩在同一个企业能不能完成，就这种伟大的思考，已经是供应链战略发展发育的最强的核动力，就你重新认识才能推动供应链战略，供应链型战略的发展、发育，傻乎乎地上下游交易，物流，是走不出一片新天地的，所以第一个，理论、道义、模式的创新、认知程度，高度有多高。
　　再次才是对供应链资产的认知，就整个供应链到底有哪些利益相关者构成，用哪些东西可以把他们整合成某种模式。过去我们认为供应商、经销商、政府、金融机构、物流商、软件商，还有其他的分销商，广告公司，共同构成了一个大供应链，今天我们已经不再这么认为，供应链里面的从属者越来越多，已经整个社会几乎可以内化在里面。比如说如果没有中国海量的一百万、两百万地提供眼睛最好，体力最好的青年人，而且都读过大学的，每年有这种几百万大学生毕业的一个国度的这种海量劳动力的提供，富士康的产生是不可能的，你再去供应链管理，要素没有，对要素怎么认知，国际电子产业之所以转移到国内，中国一个最牛的，中国有那么随便可以找来几十万个工人，戴着显微镜，在镜头下工作，两三年、三四年以后视力衰退，再也不能工作，扔掉，让他回家，再换一批，一茬又一茬，欧洲难以想象，尤其我们中国小姑娘，指头又细，心灵手巧，在显微镜下这种加工，绝对不是欧美人所能想象的，就这种独特资源，每一个供应链型战略下面，都需要极其独特的资源。远远超出了正常供应链战略的认知，把所有的传统供应链要素和非传统供应链，新型供应链要素组合在里面，就形成了今天的超级供应链战略，供应链型战略。把这个要素要找出来，供应链由哪些资产构成。
　　再往下看，要以理念的营销，俘获第一批经销商、供应商，和其他利益相关者，与他们之间形成一个前供应链战略状态，或者供应链战略的初步状态，组合在一起，然后以此为模型，为范本，主机厂或者供应链链主进行一定的亏损，道义式供应链的运作，呈现所有的参与者盈利的假象或状态，吸引第二批、第三批、第四批供应商、经销商的进入，在进入过程当中，逐步地优化，蚕食式地、小步快跑式、千层饼式调整营销政策，合作模式，交易政策，协作关系，再逐步地发育，推动供应链生长的过程当中，将游戏规则朝向有利于自己的天平来调拨，调整，这个动作也不可或缺。同时必须全力以赴地打造各种供应链控制力，控制资产，使得供应商围绕着我转，我能够以千手观音的姿态，从社会上拿到各种资源、资金、项目、政策和额外资产，向供应商、经销商进行配置，而且进行内部掠夺和内部配置，把经销商掠夺给供应商，把供应商的掠夺来给经销商。
　　举一个最基本的例子，可口可乐就这么干的，可口可乐每年代替可乐给所有下游的罐装厂，请注意罐装厂和可口可乐没有任何的产权关系，就是按照可口可乐的标准建立可口可乐的供应厂，接受可口可乐的认证，然后每年向可口可乐采购浓缩液。但是可口可乐浓缩液每年都涨价，而且超出正常涨价，额外涨价涨很多，所以为什么可口可乐的股价这么坚挺，他涨价的依据是什么，他每年要求所有的罐装厂，把你们的需求统计在我这里，我代你们去找镁铝去谈铝的供应，杜邦去谈PET的供应，梅赛尔去谈气体的供应，古巴糖去谈糖的供应，把统一价格砍到一个体无完肤的高度以后，然后你们所有的罐装厂可以按这个价格去采购，我代替你们进行集合竞价，帮你们省了这么多钱，但是我的浓缩液要涨价。这种掠夺是正常主机厂，集成商，链主坚决难以想象的，他没有出一分钱，他只不过是应着下游的需求去找上游谈判，然后上游让步的价值由他来内化一部分，因为我浓缩液涨价，道理很简单，我不把这些东西谈到这么低价格，你们采购到也没用，如果我把浓缩液给你的话，所以我们就要涨价，因为你的经营涨价更好，你的成本更具优势，你能消化我浓缩液成本提升所带来的冲击。你消化不了也得消化，因为你的量更大了，你利润变低了但是规模大了，我就要剥削你，你能把我怎么样。这就是控制力的建设。
　　而沃尔玛在这方面建设还更牛一些，他通过逐渐的，逐步地诱引供应商接受我的订单，给其较好的商务条件，但另外一方面，他提出硬性条件，要求供应商采购某设备，通过某认证，拥有某种资产，拥有某种技术，逐渐地蚕食地逼迫之下，终于供应商量做得越来越大，品质做得越来越高，资产越来越独特，最终不能向社会配套，这么大的产能，别人消耗不了，那么只能向沃尔玛畸形地供应，畸形地配套，那么沃尔玛就来剥削你，你的自主性越来越少，你的资产重量越来越高，资产的可转换程度越来越低，你资产不能变现了，那我就来剥削你，而这是一个很重要的供应链战略决定的，他就是这么同谋的。
　　有了这些，我们才能知道，世界上为什么这些500强企业这么狠，中国为什么只能通过垄断产生500强，道理其实已经呼之欲出了，昭然若揭了。那有了这些控制力的建设，这控制力还包含政策，政府因素，独特资源，独特软件制度作为一个资产，对我的支撑，独特技能对供应链管理的一个支撑，等等。包括一些其他的特殊关系，构成这么一个供应链的控制力以后，再紧接着，就是形成一个供应链初步模型，中期模型，远期模型的一个切换能力，不仅能够把第一期上来以后，第二期还能切换，第三期还能切换。切换说穿了技术比较简单，就是在不同的时间，进行供应商的淘汰，调整，优化，不断地分级分类，最终能够对供应商有极强的影响力，这个道理其实是非常简单的。
　　那基于这么一个道理，我们还经常形成母公司对全球供应商的识别、挖掘、认证、管理能力，供应链战略最牛最牛的是要识别出谁是你的供应商，谁有符合你需要的资产、能力、品质，品质，产品倒也罢了，事实上吻合出与你能走很长路的供应商，而且它刚开始可能是个正常厂商，经过你改造，经过你用订单异化他，最终把他异化成你的一个有机组成部分，这在全球所有厂商看来，是最最重要的。所以像王永庆的台塑，像所有上下游，输出王永庆他们公司自己的一套ERP，其实这个输出的结果很简单，你把你的一套ERP输出以后，他就按照你的规则来运行，所有的链主对规则的输出能力，今天来看，已经成为供应链战略里面核心里的核心，就是你能不能按一套道理去管理这个供应链。那么除此之外，推动供应链的发育，形成供应链的心理，让上下从属者，利益相关者围绕一个新理论二次发育、三次发育，以及围绕着供应链的运作，外部争取政策，空间的一个友善，内部推动有良性的内部竞争，促进供应链升级，以及出台各种硬性、软性政策，推动供应链淘汰劣质供应商，以及通过各种阴谋和阳谋，促使部分准备独立的，愿意做自己品牌的，离心力较大的供应商去离心力，或者受到损害，遏制，都属于供应链战略里面重要的从属部分。
　　有了这些，我们才可以说，我们形成了一个供应链型战略，才可以全新地构建一个供应链，利用供应链这种壳，来为我价值最大化来服务。事实上我不仅把管控的对象延伸到了上下游，利益相关者，而且不是简单的基于管控，而是升格到供应链是可以设计的，是可以构建的，可以用一些新理论去运作的。但是因为所有的上下游厂商不是你的，所以一开始，你吹一个牛，说一个理论的时候，他们不服从，所以供应链战略的核心就在于，如何把虚理论做实，利用诱引技术，先亏后赚技术，算大帐技术，做时间函数技术，把所有的上下游供应商、经销商、从属者，逐步地扭曲，嫁接到我的这个链条里来，逐步地发育、推动某种战略的形成，使得我这种链状发展得以实现。
　　那么同样的，你们可以想见，这个供应链的掠夺，那就远远地超出了正常掠夺的范围，除了刚才的掠夺以外，供应链，供应商独特资产掠夺，供应商别忘了，他本身有掠夺，他等于是小黑社会，他抢劫良善人家，我们作为堂主再抢劫他，舵主再抢劫堂主，这么一个大掠夺行为。没有任何一个供应链是天然而然该赚钱的，你们一定要记得，如果仅仅是个买卖关系，他要赚钱笑死了，他里面事实上有非常大的价值流，价值让渡空间在里面，任何一个大供应链链主，就是在设计这个价值让渡空间。
　　比如说某一个酒店集团，把夜总会包给一个黑社会，一方面社会治安，这种场合，我好管理，另外一方面，这个黑社会在社会上的很多违法犯罪活动，通过夜总会可以洗白，可以把这种黑社会也集团化，管控化，他过去很多收入是不合法的，他要把它合法化，管理要企业化运作，那么他做了这么年的恶，他现在有一个平台要上岸了，所以他会企业化经营，所以他反而会把我的场子经营好。所以你看，他不管过去做了多少恶，当我把我的夜总会包给他，甚至我有个连锁酒店系统，我把我的夜总会，夜场卡拉OK包给他的时候，事实上他把多年在社会上为非作歹积攒的人脉，还有积压的威信，转化为生产资料，生产要素，从而呈现额外利润，这是正常人难以想象的，但恰恰是我们管理供应链的关键。
　　所有供应商，但凡他存在，他就合理，他一定拥有生产以外的特殊价值，供应以外的特殊资源，其实所有的供应商掠夺的时候，还把这部分掠夺在一起。关键就在于你刀子快不快，你刮的深度深不深，有些能刮出来，有些刮不出来而已，富士康就刮到什么程度，要求你供应商要在我的仓库里至少要放一星期的存货，我用不用是一码事，你要放一星期的存货，我开仓，开封之日就是算我供应之时，你放在我的仓库里，我还要收你的仓储费，但是极大程度上稳定了我的供应，我根本不要算安全库存，任何东西。富士康可以做到982，98%的货订单两天里出货，赤字接单，蓝字出货，接单的时候是亏的，出单的时候是赚的，就是因为形成强大的供应商掠夺，至于你供应商怎么解决融资问题，怎么能够在这么低周转下，在我的仓库里放这么多货，至于你怎么满足我这么海量的要求，那我不管，你自己想办法去，我只提要求。这种社会掠夺往往是以强控制力，强话语权为代价的。
　　这就是我们知道的供应链战略，或供应链型战略，它事实上已经揭示了一个企业，走出科斯传统所定义的集团内部交易的界定，把内部交易外化到了整个供应链系统，科斯如果活着，羞都羞死了，他们界定的算什么，企业边界，软得像个膜一样，想覆盖什么就覆盖什么，而且同一个集团只有一种文化，一种资产，一种风格，N多个供应商，在不同的地段，高度当地化，高度当地社会化，所以把供应商全部管好以后，不同的供应商反而能够给这个集团带来欣欣向荣的一个局面，你比如说台湾宝成，就是耐克做运动鞋，刚开始OEM，现在ODM，耐克甚至管理台湾宝成对亚洲的理解，对亚洲流行的敏锐的观察，我耐克都不用思考亚洲流行趋势，我ODM就可以了，给我拿来5000种鞋，这个300双，这个800双，这个12000双，我下单就可以，宝成为了他下单下得准，要全力以赴地研究亚洲的流行，观察亚洲的运营，在整个亚洲有很多趋势观察员，和流行杂志的编辑们有非常好的交往，这流行杂志的编辑们帮助宝成挑选更好的鞋样出来，而这一切对耐克来讲，只表现为这个500双，那个300双，你一生的人脉经营，你所有所有在毛细血管里的循环，都归结为我对你的剥削。宝成为了下一次更好地被看重，更好的挖掘时尚，管理时尚，管理流行，每一次的这种攻击，都表现为耐克对你更加深度的剥削，而宝成为了表达对耐克极度的忠诚，又哀求，请你让我做亚洲代理，所以耐克又把亚洲很多的耐克店给他，耐克店有了以后，宝成又可以更敏锐地、直接地观察耐克的销售情况，促进他设计出更好的鞋来，这一切背后，在宝成看来，他钱赚得越来越多了，但是在耐克看来，一切我是以夷制夷，以夷剥夷，用你的运作来剥削你。
　　这种运作已经超出了正常企业所能理解的空间，所能想象的空间，所以供应链管理，管理厂商的产能最低档次，管理厂商的资产，生产系统是第二档次，管理厂商的供应理念，如何参与供应，如何玩供应链休息，把厂商培育成熟练的供应链参与者是第三层次。第四层次是使得厂商有系统感、一体感思考。最高境界是管理供应商的智慧资产，剥削他的智慧资产，进行组织智商剥削、掠夺，这已经到了最高境界。把你组成在我里面，我就来剥削你，我就让你在我的系统里，成为被剥夺者，这已经远远超出了正常企业所能想象的空间，诱引、趋势每一个供应商发展某种能力，表面上是为他自己赚钱，其实最终是为了我赚大钱。而这种趋势是通过机制设计，内部的交易关系来体现的。这样一来，李宁怎么打得过耐克，还屡次要打败，你有多少趋势观察员，有多少人在帮你关注流行，如果说ZARA是靠自己的人责任心，压力让他们关注流行的话，那么耐克就是在用订单，在用利益，诱引他们关注这些东西。
　　顺便说一下，力拓、必和必拓都在全球有数以千计的探矿员，寻找各个国家的不同的矿脉，他们之间有一套独特的编码体系，用密码，每找到一个矿以后，发给他们总部，让他们总部来投资。这是所有企业，矿业企业坚决没法相提并论的东西，耐克有星探体系，体育星探，大电影公司有星探，选秀体系，这种特殊设置，特殊附件，恰恰是供应链最有魅力的地方，能不能找到这种供应商，能不能诱引每一个供应商个性化地发展某种独特资产。到最后供应链战略针对某一个主力供应商，一级供应商，都会拥有一个供应商战略，这个供应商战略是我作为主场厂，逼迫他建立的，有些是成文的，有些是交易来管理，没说出来，但是你在这么做，是事实上有这么一个供应商战略，到这个程度，那只能说天下归心。到目前为止，像你们理解到今天，你们任何人走出去，在中国都是超越的，因为没有任何一个中国企业家或战略公司在这么理解，只有我们，能够把这么奥妙的东西给他说出来，光说出来，就可以获五次诺贝尔奖，更不要说写出来、干出来，但是关键还是要干出来，别傻乎乎地就是个说说。
　　更牛的供应链战略，甚至促使一级供应商也建立供应链型战略，去管控他的二、三级供应商，以及内部管他的分子公司，进行有效的集团战略和集团管控，输出一套理念，教他们做生意。最牛的供应链战略都有这个体系，就是战略输出体系，所以你们经常会发现，强生每年把经销商叫去，开经销商大会，教经销商更好地经营，很多买伽玛刀、CT扫描仪的，把医院的主治医生、扫描医生叫来，教他怎么做生意，怎么在当地营销，怎么让更多的不该做CT的人来做CT，X光就做CT，撞伤了就验血，感冒就做伽玛刀，管他呢。这些背后，这种母公司战略外溢，战略资产外溢，满得装不住了，对外溢出，就能产生额外价值剥削，恰恰是正常企业想都想不到。到建立一个供应链战略以后，供应链战略每高一个能级，其剥削的幅度，赚钱的指数，那就要密集增加，指数级增加，已经增加到我们难以想象了，每一个眼神都能挣钱，每眨一下睫毛就是一堆利润，因为他已经身段到这么曼妙的高度了，再增加一个动作，那就美仑美奂，再增加一个眼神就勾人魂魄。供应链战略到极致以后，再略微多出一点点，他的利润层级就难以想象，就全世界已经到了，生态型供应链，智慧型供应链，组织智商型供应链建设的焦灼状态，从现在到未来，看谁能走下去，机械型供应链，传统型供应链，组建型供应链，组合、组建、组装型供应链式微了，没什么意思。中国但凡会供应链管理，也就是顶多到这个层面，但是真正的未来在右边，在另外一条康庄大道上，是他们没法企及，不能想象，思考都不能思考的一个层面。
　　我们怎么上到这个层面上，说穿了，因为我们去给人家做供应链，做个屁，做来做去在做采购，你培育不出明星供应商，你不能给他明星供应商做战略，你不能从他里面获得额外溢出，你不能帮助他形成一个集团管控，而且低志向的集团管控，不能让他产生觉悟，不能够让他领悟到我可以做供应链战略，乃至于生态链战略，要把它矮化，当然打消他的理想，遏制他的生存空间，让他赚不到足够的钱，把他赚到的钱消化为资产，都是重要手段，才能制敌，所谓的供应链型战略。它已经远远超出了总分战略、集团战略的境界，上升到了算计社会，算计全球，算计趋势，算计工业潮流，算计产业结构的高度，算计家宝赚我们的钱，算计县长赚一个县的钱，算计村长挣村长的钱，你算计的对象是谁。
　　就企业的超边界运作，超边界思考，事实上是从供应链开始，但是供应链已经被庸俗化很久了，我们做战略的有必要还原它的本源，所以你们以后首先是个社会学家，其次才是个战略家，是对社会形态、规律、运作趋势看不见的手的运作。就像我屡次说，世界就是个千层饼，中国就是个千层饼，所谓千层饼是阶层是千层的，产业的差异是千层的，不同产业之间的成熟度差异是千层的，就是这种千层饼社会，不再中层、阶层、高层，千层饼社会所能产生的所有的化学空间，反应空间，造就了这个世界以后会这么走下去。而世界不再分为发展、发达、落后国家以来，世界也分为千层饼化，不同国家组建自己的小联盟，全世界还有一个WTO，国与国之间曲线的又构成各种各样的小自由贸易区协定，使得世界也千层饼化，所以下一步全球供应链的打造，想必会产生一个非常非常大的跳跃，简单地说，去全球化是今日的主流，很多企业不再高度全球化，全球化遭遇质疑，但这次质疑是非常可怕的，以后会分为超全球化和低全球化企业，低全球化企业再想二次全球化，恐怕很困难，那种在全球化过程当中咬住牙关不撤退，哪怕全球化已经反扑，已经反潮，但是我依然坚持高全球化的企业，以后会真正成为全球优势资源集结整合型企业，真的会拥有智慧地球。在他的这个范畴里的一个智慧地球，不再是IBM的专利，任何企业拥有一个超供应链，就在你所拥有，比如说棉纺织供应链，那你就是棉纺织智慧地球，这是未来的一个大的趋势，但这只是冰山之一角，较低档次的，还有更高档次的。(华彩咨询白万纲)