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正略钧策管理咨询 顾问
张健 如果不是因为那辆奔驰S级坐驾，我很难将眼前这位身着棕黄色工作装，穿梭于仓库，不时与普通工人一同装卸货物的中年男子与一个年营业额8000万美元的外贸公司董事长划上等号。面对我们第三方咨询机构，W董事长毫无保留地说起了公司的发展：“公司成立至今，经历近10年的发展。从一开始3个创始人白手起家，到现在50多人，几亿人民币的经营规模，一直发展比较顺利。近几年来，出口市场需求增长也不错，但企业规模却一直上不去。请您们过来，希望通过诊断帮助我找到问题的症结，对症下药，让企业发展上一个新台阶……”。 简单数语，道出困扰中国无数中小企业企业家的管理困惑。经过多年的管理咨询实践，笔者坚持认为，尽管摆在中小企业发展面前亟待解决的问题很多，业务、资源、市场、战略、企业家自身能力建设等，但人力资源管理，毫无疑问是影响众多中小企业发展的重要管理瓶颈因素。 小企业病1——“人员流动快”Vs“看不到空间” W董事长忧心忡忡：“现在的员工，流动太快，这边刚进公司，那边就开始找工作，一过实习期就纷纷跳槽”。什么原因？薪酬不具备竞争力？问卷调查显示，三分之二新进员工认为离职的主要原因有是——“看不到发展空间”。失去“空间”吸引力的中小企业，在“时间”上很难对员工具备控制力，员工走马灯似的换，业务规模的扩大就无从谈起。 欲取先予，要让新员工留下为企业创造价值，就要让新员工体验到在企业中学习和成长的快乐。通过内部培训体系的建立，是拓展员工发展空间最直接的措施。实践证明，担心新员工流失而不对其进行培训，只会进一步加速新员工的离职倾向。同时，也应结合培训做好新员工的职业规划，通过同岗多级的职位体系设计，达到延长新员工企业服务年限的目的。 小企业病2——“缺乏主动意识”Vs“奖惩随意” “看到员工上班打电脑游戏我就生气！……”W董事长向我们表达着对部分员工行为的不满。中小企业家由于饱尝当年创业之艰辛，常会抱怨员工对公司事务缺乏主动意识、成本意识。与此同时，员工也报怨总经理经常没有制度依据的对他们进行劈头盖脸的“教育”，甚至施以罚款。 将奖罚制度、考核制度显性化、规范化，是小企业从老板努力向员工努力的基础保证。实际上，在权责利不能对等的情况下，我们没有办法要求所有员工都按照企业家的自励与自律来进行自我管理。通过建立绩效考核制度，将公司目标层层分解，形成针对各部门、各岗位的考核目标，是小企业脱胎于个体户企业后企业家所必需掌握的管理工具。结合公司规模和业务实际，设计一套科学的考核量表，是企业家推动组织向目标迈进的最有效方式，同时也是链接企业家期望、企业导向和员工行为最有效的方式。 小企业病3——股权激励，想说爱你不容易 千军易得，一将难求。中小企业家对人才需求的迫切，突出体现在对核心骨干的渴求上。企业现有核心骨干离职，往往导致企业一片业务的流失。针对这部分核心人才，一些中小企业自然想到了股份。W董事长也不例外，可是，精心培养的业务骨干却在拿到股份后的第三个年头离开公司自立门户，成为竞争对手，还连续几年提出按股权比例分红的要求，让W董事长伤透脑筋。股权激励这把双刃剑，该如何挥舞才能助力小企业规模的扩张？ 对于核心骨干的薪酬激励设计，在充分体现成长性、易操作性的同时，更要体现约束性。在考虑人才吸引的同时，更要对未来可能的退出做好充分的准备和制度设计。同时，在长期激励工具的选择上，除了采取员工持股方式外，我们建议还可以考虑分红权、年金、延迟支付等激励约束模式，在不涉及企业工商登记变更的情况下，达到激励和留住核心骨干的目的。 独“业”乐，与人“业”乐，孰乐？中小企业发展过程中，“人”的问题成为企业家心中一道挥之不去的难题，也往往成为小企业规模停滞不前的障碍。以“人”为本，才能达成企业从个人驱动向团队驱动、组织驱动的转变，进而实现业务、规模发展的又一次提升。 本文首发于《财智人生》，作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981 | 
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