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薪酬是由资方支付给劳方，对员工为企业所创造的价值的一种回报，实质上是劳资双方的一种交易。劳方关心的是能否得到“适合”的报酬，资方关心的是员工能为公司带来多少效益，从这个意义上讲，劳资矛盾是天然存在的矛盾。其实在劳资双方签署劳动合同的一刻，双方都是有风险的，劳方不免担心相关报酬的承诺是否能最终完全实现，资方也在担心受聘的员工是否真正具备其所宣称的技能并且为公司带来增值。这种劳资双方各自的风险尤其在公司聘请高管、高级研发人员等岗位时尤为典型，因为这些岗位往往需要一段较长的时间才能显现业绩，劳资双方都需要投入时间，牵涉较大的薪酬金额，这对交易双方来说都是一种不可忽视的风险。而薪酬设计的核心原则就是平衡劳资矛盾，使劳资双方利益都得到保护。 在最近的为某投资基金管理公司做的人力资源咨询项目中，发现劳资矛盾在这个以高智力员工、长效业绩显现、高收益率伴随高风险为特点的行业中非常典型。由于这个行业有相当高的投资收益率，并且高水平的投资团队对收益的贡献度非常显著，因此基金行业的平均薪酬水平远远高于其他实业，例如总经理的年薪收入行业平均可达到100万-300万，董事总经理（低于总经理一个职级，是投资管理高层人员）的年薪收入则行业平均为70万-200万，以上年薪收入还不包括高额的投资收益分配。但并非高收入水平就能缓解劳资矛盾，事实情况也许恰恰相反。 该某投资基金管理公司由于刚刚成立，处于创业初期，预计需要7-9年后才能完成基金的投资和退出，这时该基金才出现真正意义上的盈利/亏损，因此作为公司的资方自然不愿意在眼前向劳方支付高水平的报酬了。作为受聘的员工却觉得特别委屈，如果资方未能支付相当于行业平均水平的报酬，则相当于员工损失了挣取高额报酬的机会成本。这里存在一个悖论，如果资方希望得到高的投资收益率，则离不开高素质的专业团队，自然需要支付更高额的报酬才能在这个流动的市场中吸引人才留住人才；但是归根到底只业绩才能证明这些人才的价值是和高额报酬对等，也就是在7-9年的周期后，目前公司在没有经营效益的情况下不愿意冒支付高额工资的风险。 应该看到，这种劳资双方的博弈普遍存在，而市场就是一个相对合理的评价机制，把工资水平动态维持在一定范围内，在此基础上企业方可以参考当地的工资水平、相同行业的工资水平、以及相同职位的工资水平做出适当调整。除了上述的薪酬水平的平衡以外，设计合理的薪酬结构对解决劳资矛盾尤为关键。 正因为劳动的复杂性、不稳定性、价值的多变性、劳动价值评价的延时性等因素存在，薪酬设计才包含多种不同体系和结构组成。合理的薪酬对降低了人员流动率，特别是防止高级人才的流失，吸引高级人才，减少内部矛盾非常有意义。薪酬有4个基本组成：基本工资、绩效工资、激励工资、福利。从薪酬体系来分类，通常有如下类型：职务工资制、职能工资制、绩效工资制、年薪制。不管是采用哪种薪酬体系以及在不同的薪酬组成中如何侧重，薪酬设计的原则应当有两个，一是兼顾员工的短期利益和长期利益，另一个是使员工目标与企业经营目标尽量一致，通过这两点有效地平衡劳资矛盾。 依据基金行业的特点，一般而言，从事投资业务的人员，尤其是中高层人员都是采用年薪制。其中年薪总收入分成固定部分和浮动部分，浮动部分根据年度业绩指标的达成情况浮动发放。这里固浮比是关注的焦点，对于处于发展阶段中的企业，所采取的策略是不一样的，处于创业阶段的企业适宜于使用较低的固定比例，从而提到企业的弹性提高竞争力。对于同一企业，不同层级的人员的固浮比也需要区别对待，原则上越高级别的员工承担经营风险的责任越多因此固定比例应越低。 另外，建立级差制薪酬制度是重要的设计，在这个制度下薪酬上升与业绩挂钩，使员工对薪酬上升有明确的预期，大大降低了员工对资方的不信任感或者说是不确定感。 此外很多基金管理公司设有跟投机制，即允许员工对所操作的投资项目进行私人投资，参与利润分配，由此员工作为投资者与资方的利益达至一致，从内在动力上解决了劳资矛盾。但跟投的方式也是双刃剑，员工必须承担经营亏损的风险，因此也有很多基金管理公司并不采取这种激励机制。业绩报酬（即Carry分配）作为更广泛使用的方式使员工在企业的长期利益得以体现，而且往往业绩报酬在成熟的基金公司中占员工总收入的大头，可想而知激励作用是非常大的。 最后是对特殊贡献的奖励，以及福利制度。这是最可以灵活运用的薪酬部分，公司可以根据员工的情况给予特别的福利，有利于公司文化建设和团队凝聚力的形成，也可以用于平衡特定对象的工资总额以留住人才。另外在公司效益低下的的时期，通过削减福利开支也能灵活降低工资总成本。 灵活运用各种工具进行薪酬设计，就能较好地平衡劳资矛盾，使得薪酬制度适合企业的发展阶段和所处特定行业的特点，充分解放企业生产力，使企业和员工的正当权益得到保护。 转载请注明出处 | 
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