文章来源：世纪纵横
越来越多的企业在顾客忠诚度计划实施方面临着巨大的挑战，传统的顾客忠诚度计划正在失去原有的作用。顾客忠诚度计划应在顾客原有的采购倾向和利润度之外，向顾客提供有差异化的产品和服务。如果这些计划仅仅看重商品的数量折扣或是只给老顾客提供优惠，则计划必定难以持续推行。
无论是 “赠与进展”、“赠与地位”的顾客奖励计划、还是新型组合定价的顾客忠诚计划，抑或是品牌联合忠诚计划，都是企业在顾客忠诚度计划上的创新。如何创建一个简单、表达自己品牌的忠诚度计划，并使之区别于其它企业已经成为越来越多的企业正在思考的问题。
奖励顾客忠诚的思想最先在酬宾赠物券和配给券中出现。例如，在始于20世纪30年代的S&H绿色酬宾赠物券计划中，零售商向客户支付与其购买量成比例的酬宾赠物券，客户的购买量被记录下来，日后凭酬宾赠物券可以购买商品。此种赠券可被视为一种具有一定价值的“代币”。1981年，美国航空(American Airline)首次推行了知名的飞行常客计划。此前，各大航空公司一直为试图赢取顾客青睐而煞费苦心。
过去，客户忠诚度计划主要是用于服务行业，如信用卡金融机构、旅馆和航空公司。这些企业提供的产品和服务是无形的，如旅馆住宿和乘坐飞机，因此，这些企业往往成本低而收益高。现在，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。企业往往给予长期购买客户一定的优惠，采用顾客忠诚卡来诱导重复消费。这种优惠主要有两种形式:一是价格折让，企业通常给予长期客户以低于正常价格的优惠；二是利益累积，利用赠券在顾客消费累积到一定规模即可获得其他福利。
但现在，越来越多的企业在顾客忠诚度计划实施方面临着巨大的挑战，传统的顾客忠诚度计划正在失去原有的作用，难以达到企业预先计划的效果。一方面，消费者受教育程度越来越高，使得很多消费者从情感型忠诚顾客转变为理智型消费者，而且他们的信息来源和渠道也越来越多。这使得消费者能很好的在不同企业提供的产品和服务之间做出比较和判断。另一方面，企业和企业之间的顾客忠诚度计划的雷同性，以及企业间竞争的升级使得顾客忠诚度计划的优势侵蚀殆尽。只要一打价格战，消费者立刻转移。只要有新的牌子、新的概念出现，消费者就产生尝试、转变的心理，进而影响对原品牌的信赖程度。
根据知名调研公司Jupiter Research的调查，有超过75%的消费者至少有一张顾客忠诚卡，而有超过三成的消费者有两张或两张以上的顾客忠诚卡。Gartner的研究则指出，美国企业2003年在顾客忠诚度计划上的支出就多达12亿美元。
顾客忠诚度计划应在顾客原有的采购倾向和利润度之外，向顾客提供有差异化的产品和服务。如果这些计划仅仅看重商品的数量折扣或是只给老顾客提供优惠，则计划必定难以持续推行。
美国在线AOL是一家在顾客忠诚度方面做的极为优秀的公司。据统计，目前全球网上销售只开发了消费者30%的购买潜力，而美国在线却是个例外。它非常慎重地测量它的顾客忠诚度和购买模式，并用这些信息去指导网站在战略、市场营销、和站点设计。它通过对不同消费者群体的保留率分析和生命周期的经济分析，做了很多关于吸引消费者的程序的小规模测试，同时也投入大量的资金去吸引并留住有长远价值的顾客。AOL的一项顾客忠诚研究计划发现，当AOL成为日常生活的一部分时，消费者要不断地修改他们的帐目，因此公司加强了服务软件的日历和日程安排等跟踪功能，当顾客用得越多，就越离不开AOL。因此，AOL客户服务中心中心任务是提高服务的方便性，以吸引更多的求便利的顾客。
戴尔计算机公司在这方面也很优秀，它有专门的部门和副总来负责管理顾客忠诚。DELL公司用一系列的标准，每个月、每个季度都跟踪监测顾客的经历。在研究了顾客保留方面的数据后，DELL发现驱动其品牌忠诚的几个关键因素：定单履行、产品表现、过去的销售服务与支持。因此，DELL定期对每个因素进中总结统计。比如：定单履行，测量定制服务按时准确到达顾客的百分比；产品表现，测量顾客遇到的产品问题的频率；服务与支持，测量第一次服务按时到达率和成功率，公司建立了跟踪统计分析系统，每天总结，并与所有员工共享，以资提高组织总体服务能力。DELL的另一个绝招是计算出顾客买戴尔的产品所需要的成本：下定单，安装，运行，服务，布置和必要的软件。这些成本哪些是付给戴尔的，哪些是付给别的公司的。DELL根据这些成本信息来投资新的产品和服务，一方面为公司创造了新的收入来源，另一方面又为顾客减少了购买戴尔产品的总的相关成本。
美国任天堂的玩家们一向都拥有极高的忠诚度。它的用户忠诚度计划将会根据消费者的忠诚度给予三个等级的奖励。根据注册用户的购买信息回馈，任天堂将会为这些玩家提供新闻、金手指码、以及一些特殊优惠。任天堂不仅为玩家们提供了一个充满个性和情感的玩家社区，也推出了声势浩大的‘Who Are You？’宣传活动作为执行这个忠诚度计划一部分。而Fans们积极的反馈信息将被用于研究，进一步确定这些Fans的需求，从而作为任天堂安排未来的市场营销活动、客户服务方向、乃至新产品的开发的决策基础。
越来越多的企业正在试图创新对顾客更有吸引力的奖励计划，从而帮助企业提升利润。
一种称为赠与“地位”的客户忠诚计划正在被很多企业采用。这种计划是使用黄金卡和铂金卡来区别不同忠诚程度的顾客，从而在顾客购买的基础上给予他们一定的地位。这种方法在原有消费者分层的基础上，进一步将忠诚顾客分层，赋予他们一定的地位以使他们感觉良好，并做出相应的购买消费。一般来说，金牌顾客在数量上仅占总顾客数的5%。这些金牌顾客只有在他们了解到还存在有另一类银牌顾客位列其下时，才会有一种与众不同的成就感，才会激发其购买欲望。现在，越来越多的顾客希望获得地位。企业也正在探索更佳的顾客分类方式。
有的企业开创了一种“赠与进展”的顾客奖励计划。例如，在一项奖励活动计划中，需要消费者购买8份商品才能获得一次奖励，现在可对其进行相应改进，把项目设置为顾客得购买10份商品才能获得一次奖励，而其中2份商品在顾客注册企业会员时就已经购买了。这两项计划都要求顾客购买8份商品，并且提供相同的奖励条件，然而，顾客会更倾向于选择后者—并且，会更快地完成，如果有人给他们开了个头的话。如果一项任务的实施需要采取8个步骤，则可以试图把它扩展为10个步骤，并有2个步骤已经完成。这样，人们往往会感觉到任务已经开展起来但还未完成，而不是一点动静都没有。这种方法能更加有效地促使人们更快地去完成计划。有很多洗车行目前都采用的是这种顾客忠诚计划。
有的企业则选择了一种新型组合定价的顾客忠诚计划。这种计划在心理上能有效降低消费者对成本的感知，同时也能为企业带来更多盈利。例如，航空公司的顾客往往对是选择花费500美元还是获赠25000英里的航程并不感兴趣。 然而，他们却愿意选择支付400美元和获赠5000英里航程的组合。航空公司采用的这种联合定价的方法是每英里收费0.02 美元，收益不变，却在心理上降低了消费者对成本的感知。在这种获赠英里数或是奖励积分的计划中，涉及到顾客的心理因素。显然，顾客是不会将里程或积分与现金一视同仁的。
有的忠诚度计划则不会提供顾客重复消费的优惠，而是带个顾客一种参与性的体验感觉，加强企业和顾客之间的亲密程度，从而留住顾客。许多网络企业为忠诚用户提供个人主页空间、免费的电子邮件等等。通过为用户提供参与共建网站的方式来留住他们。网站为在网站中设立许多栏目，邀请人们参与讨论或支持栏目。随着顾客告诉一个企业的信息越多，企业就能更准确地把握顾客的想法——他们在何时、何地想要什么，客户也就越不容易被其他企业吸引。因为即使其他企业能够生产与其一模一样的产品，已经与该企业建立了联系的客户要把自己的信息告诉其竞争对手，就得花费额外的时间和精力。
此外，品牌联合的忠诚度计划也在盛行。澳大利亚最大，拥有最多会员数量的FlyBuy就是一个例子。它是一个由强势零售商(如DavidJones百货、Coles超市)和石油公司(如BP)等常用消费品的零售终端联合推出的一个消费集点获奖计划。会员可以通过在以上零售终端的日常消费积累点数，获得从个性礼品，航空里数到汽油优惠的各种奖励。这是一个强势品牌联合做大蛋糕，而不是分抢蛋糕的方法。这一计划实行以来，成功地减少了会员在中小型零售终端的消费平均达15%。
信息科技的运用，以及客户信息/知识的洞察是顾客忠诚度创新的基础。比如，英国最大的连锁超市Tesco就通过磁条扫描技术与电子会员卡结合的方式来分析每一个持卡会员的购买偏好和消费模式，并根据这些分析结果来为不同的细分群体设计个性化的每季通讯。Tesco的会员卡就是一个结合信息科技，创建和分析消费者数据库，并据此来指导和获得更精确的消费者细分，更准确的消费者洞察，和更有针对性的营销策略的客户关系管理系统。通过这样的过程，Tesco根据消费者的购买偏好识别了6个细分群体；根据生活阶段分出了8个细分群体；根据使用和购买速度划分了11个细分群体；而根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体更是达到5000组之多。这带来的好处是显而易见的。Tesco优惠劵的实际使用率达到20%，而不是行业平均的0.5%。
在目前的经营环境下，企业的忠诚度计划正面临着更新换代。顾客忠诚度计划正在从原来的物质上的保证或奖赏，向社交或感情上的联系(客户的互动)方向转变。如何创建一个简单、表达自己品牌的忠诚度计划，并使之区别于其它企业已经成为越来越多的企业正在思考的问题。
文章引用来源：http://finance.sina.com.cn/leadership/mxsgl/20070228/19553364735.shtml
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