平衡计分卡浅析

正略钧策

平衡计分卡浅析

正略钧策管理咨询  顾问 刘程

       平衡计分卡（以下简写为“BSC”）是当前一种时髦的管理工具，很多企业希望通过建立平衡积分卡体系来制定企业的绩效考核指标，然而常常因为没有正确理解而导致失败。
       有必要先简单介绍一下BSC。BSC是由美国的卡普兰和诺顿教授在共同开发研究，并于1992年率先提出的一项管理成果。最初，BSC是被作为绩效考核的一种工具引入的，然而，随着它在企业界的不断实践运用，卡普兰教授和诺顿教授通过与这些企业领导的沟通，日益认识到BSC对于企业管理的意义超出了绩效考核的原始初衷，已经上升了企业战略管理的高度，即它已经成为衡量企业战略的有效方法。BSC由财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面组成，是一个具有内在因果关系的体系，它作为绩效考核指标体系，它是一个集长短期指标、定量与定性指标、财务与非财务指标相结合的体系，而不仅仅是财务性指标的绩效考核，这是与传统绩效考核的最大区别。需要说明的是：并不是说对财务指标进行考核不好，而是因为随着知识经济的到来，企业的发展越来越依赖无形资产；而无形资产的价值，一方面往往不能反映到财务报表中，另一方面其价值发挥需要相对长的时间，职业经理人迫于股东对财务报表表现的压力，放弃对长期价值的投资，追求短期效益，因而对无形资产的重视程度不够，BSC正是从这一短板出发，建立一个相对平衡的指标体系，保证企业的行为在实现财务效益的同时，能持续、健康的成长，实现企业的战略。
       如前面开篇时提到的，现实中不少企业BSC的实施并不成功，他们通常断章取义地分别从四个层面割裂性的抽取一些指标，组合在一起，然后即这些指标开始进行考核。笔者认为失败的主要原因在于企业没有真正理解BSC四个层面之间内在的因果关系：企业活动的主体，如员工等，通过学习与成长层面的努力，获得某种技能或效率等方面的主观提升，这些提升对于企业内部价值创造活动的改进具有显著的影响，一旦企业的价值创造得到提高，其创造的产品或服务在市场的表现必然会更好，客户会更加满意，企业在市场的份额提高或者客户忠诚度提高，企业从而获得更好的财务收益，最终形成良性循环，逐步实现企业的战略目标。四个层面的指标自下而上一定具有层层驱动的逻辑关系。
       对此，笔者认为建立一个有效的BSC需要特别注意以下几个方面。
       （1）建立BSC之前，充分理解企业的战略。正如卡普兰教授提到的“无法描述，就无法衡量”。BSC是对企业业绩的衡量，所谓业绩，是一个综合性的概念，即企业的战略。如果BSC的运用者对企业的战略都无法清晰地阐述出来，那么又如何能证明设定指标的实现有助于企业战略的达成呢？基于这样的疑问，卡普兰教授和诺顿教授后来又编写了《战略地图——化无形资产为有形成果》一书，指导企业如何用直观、形象的战略地图来描述企业的战略，帮助大家更好地理解和认识企业的战略。
       （2）对财务和客户层面成果性指标的设定。在正确理解企业战略的基础上，开始构建BSC，入手的关键在于财务层和客户层成果性指标的设定，因为在四个层面中，财务和客户层面往往表现为具体的成果，其指标多数是置后性指标，而企业战略的实现，明显且重要的检验标准就是财务成果是否实现，因此这两个层面的成果性指标需要首先考虑并设定。此外，客户层面成果性指标需要优先考虑还有另外一个原因：一个有效的企业战略能够清晰地反映企业的客户定位和竞争优势的来源，例如价格、品质或者快速响应等，那么，BSC客户层面就一定要设定能体现企业战略要求的指标，这些指标通常也是成果性的。这正好验证了卡普兰教授和诺顿教授的另一句名言“不能衡量，就不能实施”，即如果企业的战略无法用一定的指标衡量，那么这样的战略是无法实施，无法成功的。对于这两个层面成果性指标的设定，需要再强调的一点是：客户层面指标的实现，一定是有助于财务层面指标的实现，之间具有一定的因果关系。
       （3）驱动性指标的设定。驱动性指标的设定是BSC建立的关键和难点，因为这些指标的设定不但需要去把握和分析同一层面驱动指标与成果指标的关系，还要分析和找到不同层面指标之间的驱动关系，需要构建者一方面对企业的战略方向以及战略重点有深刻理解，另一方面要对各业务、职能模块比较熟悉。对此，通常的做法都是调动集体的智慧，展开建设性的沟通和研讨，以获得比较广度和深度上的认识；同时，这样做也有利于达成共识和后续顺利实施。
       （4）指标值的设定。仅有指标，没有值，考核如同测量没有了尺子。指标值的设定需要进行多次的沟通、反馈、再沟通，最终达成一致的过程。这一过程非常必要，如果被考核者无法认可，那么考核的效果可想而知，这也是BSC基于考核管理理念的重要体现（传统的绩效考核仅仅是一个环节的工作，而考核管理是包括了指标设定、绩效沟通、考核、控制反馈等整个闭环）。设定的方法有多种，常见的有时间序列法（即与历史数据进行比较，逐年改进）、标杆法（参考适合企业的标杆企业相关指标值）等。
       （5）行动方案与预算的编制。对于这一环节，需要注意的有一点：方案和预算的编制要明确对应的主要责任部门或者责任人。
       （6）BSC的分解。这里的分解主要是指各项指标从公司如何到部门，再由部门如何到岗位。这是一个长期而庞大的系统工程，需要进行充分的沟通，才能达成一致。
       （7）BSC的建立和成功实施需要具备三个基本的必要条件：第一，企业领导者必须挂帅，亲自领导；第二，企业具备一定的管理基础，基础较差或刚刚起步的企业不一定适合建立和实施BSC；第三，企业员工的执行力比较强，不论是BSC的建立过程，还是实施中，都需要全员参与，并且达成共识后很好去执行。
       以上是笔者个人对建立BSC过程中需要特别关注的一些环节，因水平有限，有遗漏或错误之处，欢迎大家拍砖。谢谢！

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