吴长江：雷士业务员

cszx1022

    企业成功最终要依靠提供优质的产品和服务，产品质量不过关，遑论品牌和客户忠诚度是没有意义的。雷士传递的虽然是终端产品，但质量管理始终是不可分离的链条，研发、加工、流程、质量控制等都是核心基础。
    我第一份工作是做保安，1994年6个人凑10万块成立惠州明辉电器公司，做灯具代工。最困难的时候，过春节没有一分钱。”吴长江带着淡淡的乡音说，“我还挨过无数骂，遭过许多白眼，但我认定的东西不会动摇。”
    企业太小什么都做不了，没有银行会借钱给你，也没有政府官员肯见你。”从1998年创立雷士照明的第一天起，吴长江就铁了心要做行业老大。“我把‘创世界品牌，争行业第一’的目标用大号字刷在厂房上面，让大家来监督我。我特别爱面子，做任何事情都是先定目标，然后拼了命都要实现。”
http://www.***/?guo
    我买股票净是给人抬轿子”
    上市是不是解决了雷士的资金问题
    民营企业的发展限制还是很多，特别是贷款很难，这几年雷士最大的变化是高盛和软银的进入，首先是资金链这个环节打通了。现在资金不缺，我们上市不是为了圈钱，我们产品也是最丰富的，中国大好环境，市场也不缺，要走出去，人才是最关键，国际市场的认可很关键。
    我觉得中国的创业板太疯狂，而国内股市整体投机性都比较强，最后吃亏的是小投资者。我原来买A股也净是给人家抬轿子，后来坚决不买了。我不是批评，这是我的个人看法嘛。
    招股说明书中明确说，未来可能继续寻找兼并收购的对象，现在有目标了吗？
    关于兼并，我的理念是：缺什么就兼并什么，不缺不必要兼并。我不欣赏为了干掉竞争对手而兼并收购，你把它收过来，把它灭掉了，第三又成第二了，而且还可能影响效率。我们在兼并收购方向，主要是一些符合的地方，一个是在产品上，第二个是在渠道上，第三个是在核心技术上，我们会在这些上面寻找目标。
    竞争不快不行，慢了会被淘汰，但就像竞走一样，一只脚必须要落地，现在几十亿产值的企业满街都是，关键还是风险可控。我常和团队讲，我们随时都要有风险意识。
    比如一个企业要做到200亿，那么就像修百层的地标大楼，资金、专业团队、工具、原材料供应是否都到位了？雷士现在有钱做到更高更大的目标，关键是管理没有全部到位。管理不能照搬，所有流程都需要自己设计。
    还有就是做市场这块，也遇到过质量技术的坎。过去我们把品牌做出去，做下来，少收点钱，至少人家会说雷士是负责的企业，但未来还是要在核心技术研发、设计方面做更大的提升，上海、惠州两个研发中心的设立就为这个。
    我会一心一意做照明”
    还是个小企业的时候，雷士就定下“创世界品牌，争行业第一”的目标，为什么这么有底气？
    雷士成立于1998年，正是外资企业大举进军中国市场的时候。很多本土企业被外企消灭于无形之中，或者只以很少的利润占据中低端市场。最重要的原因就是当时行业内，我们没有自己的品牌，所以现在雷士能够在国内的照明行业占据一定的主导地位，而且不是用低价扩张，关键原因在于我们对质量及品牌的一贯重视。
    现在我们用了不到十年时间成为中国第一，下一个目标就是创世界品牌。
    我特别想强调，让人尊重和做世界五百强不同，有些企业的产业规模可以超过LG、三星，但不会成为大企业，不会成为百年老店，这就是区别所在。
    如何才能成为百年老店？
    做品牌。很多人问我品牌要怎么做？做品牌其实和做人一样的道理，比如你首先要认识我，然后是相信我，最后是接纳我，成为朋友。做品牌的核心是要持之以恒。我常在内部说，不要以为雷士了不起，奔驰、宝马这些世界品牌的树立，都是经过了几十年，上百年的沉积。
    做品牌有“3年之痛，8年之痒”。任何企业要做品牌就要能投入，前期的投入、付出，不要期望能赚到多少钱。别人前期赚钱，你赚不了钱，也不要有什么想法，要坚持自己的信念。如果一个企业能坚持三年不倒，一如既往做这个品牌，这个企业就极有希望能逆转形势，开始赚钱。
    不作秀，不吹嘘，负责任，表里如一。品牌不是吹出来的，而是你的员工、经销商、消费者能感受到的。
    还有，让竞争对手接受并尊重你。在竞争中，有些企业跟不上形势掉队是自然的事，但千万不要去踩人家，做事和做人心态一定要平衡。
   我是雷士最大的业务员”
    雷士的成功主要是靠销售渠道，但3000家专卖店会不会很难管理
    2005年4月，我们对销售渠道进行“手术”：从全国数百家经销商中选择规模较大的数十家，把他们整合成30多个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台。
    运营中心模式”的设立有一个核心内容就是“让渠道商赚钱”，雷士把大份额的利润给了渠道商，如100块钱的利润，我让经销商拿60块，我拿40块，经销商赚钱是实实在在的。
    经销商毕竟独立于雷士之外的，有更赚钱的产品可以卖会不会就“叛逃”
    雷士跟经销商不是简单的买卖关系，我把他们当作是弟兄、伙伴。金融危机之后，部分渠道商人心惶惶，去年我们拿了2亿元授信给渠道商，帮助他们周转，大的运营中心得到了2000万元。他们手上得到了这笔资金，心里踏实了嘛，互相扶持才能走得远。
    另外一个，雷士一直帮助经销商一起成长。我们的一些大的经销商，一年已经做到几千万，甚至上亿元的销售额，夫妻店是肯定做不出来的，必须帮助经销商建团队，建立做大做强的体系。经销商跟着我，不仅能赚到钱，还能够看到将来的发展，而且我们有良好的私人感情，其它品牌绝对不可能挖走。即使其他品牌想用高收入来挖墙脚，我相信雷士的经销商不会跟他们走。
    雷士传播的是一种家庭文化，全国乃至全球的经销商都是朋友关系，有着家人一样的感情，大家在一起互相学习、互相交流，彼此关系都非常融洽。这一点在其它企业中也很少见，很多大企业的经销商都是互相扯皮、画地为牢，甚至互相嫉妒、恶性竞争。
    4件事是战略规划、整合资源、大客户维护、管理团队。一些大企业，我们的销售人员可能连门都进不去。2001年我在清华大学的进修课上，老师曾说，你有100万元什么都不是，有1000万元可以见见科长、处长，资产过亿了，可以见厅长，这是中国的政治经济平台决定的。
    我现在是雷士最大的业务员。有时候为了1000万元的项目，我亲自去谈，掉价吗？关键还是要热爱，对事业有成就感。另一方面我充分授权，现在车间我一般都很少去，对于一些产业也有意见，但从不插手。副总裁在公司的签字权可以高达上千万。
    做老板得像弥勒佛
    2000年我们出过一次质量事故，一批200万的代工产品出了问题，当时我们召回了产品，保住了品牌，树立了口碑。但雷士那个时候特别缺钱，我自己过年的钱都没得，要感谢那么多员工跟我一起吃苦。
    2003年股东之间扯皮，我让一个股东来管理团队，结果5个高管走了3个，当时感觉团队都没得信心了。中午吃饭时，我还得和员工一起下棋，让他们感觉天塌下来还有我顶着，其实我心头也慌。
    现在也不能说一马平川，但我们有克服一切困难的信心。对于一起打拼的团队，我一直心里面都很感激，我尊重他们每个人为雷士的今天所付出的努力。
    从团队管理方面来说，现在也还是雷士的一大挑战，毕竟企业发展得太快，很多管理方面的事情还需要时间来完善。团队有归属感，人家才会跟着你干。
    怎样才能让员工有归属感？
    首先是要让你的员工、你的合作伙伴有安全感，相信你，关键时刻你要冲在前面，真心保护他们。有的老板赚钱就跑，或者移民，转移资产，但我要当老大，就不能逃避，为企业挡风挡雨。没有安全感谁会跟你走，这是不可能的事。
    其次是包容心。即使员工做错了，我也不训斥他们，有的老板做得越大越容不下下属，拿大棒耍淫威，人都是有尊严的，做老板还得像弥勒佛，笑对一切，又能掌控一切。

    2003年之前，雷士也曾走了一些管理人员。有人说，你吴长江可以当老板，我为什么不能？现在雷士的员工有的身家已经几千万了，但流动的很少，我说我的专业知识可能不及你，但我的情商高过你。核心还是怎么做人，不是简单的工资聘用关系，是培养的过程，就像一个父母对孩子，平常心，不要浮躁，这是最关键的。
    人品，因为能力可以培养。我对员工很包容，但前提是诚信，有的员工因为工作失误，给公司造成百万元损失，但只要他是为了公司，我不但不会开除，甚至不会罚款。另外对长辈不孝的，我的企业也不容他，人品有问题的员工，你敢用吗？