钢铁企业集团战略与管控的挑战（二）

杭州小帅

　　钢铁企业集团战略与管控的挑战
　　——在中国投资协会钢铁高层会议上的讲话
　　华彩咨询集团白万纲
　　七，集团战略分为三个层面
　　第一个层面，集团整体战略层面，由母公司带领所有子公司，共同完成一个集团整体战略，它一般有五个要素。
　　1，设计出整个集团的发展模式是什么。
　　2，集团的资本运作战略是什么。集团在从根本上，就是一堆资本的集结，资产就是固化的资本，资本就是流动的资产，液态的企业是最好管理的，等他变成固态以后就不好发展。
　　3，产业组合，钢铁行业统统要思考，我们更合适的产业组合是什么。除了大家都知道的产融结合以外，在产这一块，应该构成怎么样的一个结构，这恐怕是所有的企业必须思考的。
　　过去我们只知道模仿西方的大钢铁，西方分工非常精细化，钢铁只管制造，所以我们把这套学过来以后，钢铁只管制造，到今天，塑造出来一大堆大而不强，不知道下游，不会做产业链的阿斗型钢企，是缺乏运作智商的，在温室里面培养出来的巨大婴儿，见不得空气。
　　4，钢铁主业的各段之间，乃至钢铁与非钢各个产业板块的之间，横向战略应该是什么。
　　5，应该构筑怎么样的能力，来支撑集团的发展。
　　第二层面，总部战略的构建。从全中国来看，钢铁行业的总部，机关化现象非常明显。尤其是把实体全部放到子公司去了以后，上面有一个小的总部，小总部势必会机关化。另外一个钢铁行业里面真正做战略，做资本运作的这种母公司功能，统统被高度弱化。
　　第三层面是各个子公司的战略，我们主张子公司无权自己做战略，必须根据集团的整体战略来分解战略。而且战略的执行过程还要和总部配合完成。
　　八，集团战略的三向营销
　　集团战略要三向营销
　　1，向上营销，向上级展示未来发展思路，主动对接国家产业政策和区域发展规划，维护良好的政企关系，营造有利的外部政策环境
　　通过提出一个新的概念，推广某种理论和提法，形成某种模式或示范样板，来影响或推动政府决策，从而达到优化我的生存环境，引领行业发展趋势的可能性。
　　2，横向营销---把发展思路推销给产业链上下游与生态链合作伙伴，整合各种外部资源，形成战略联合舰队，支撑集团发展。
　　比如很多银行和其他金融机构所推的基于供应链金融的钢铁电子商务，都能够把上下游组织在一起。都是先有核心企业做个概念，来策动上下游企业加入这个大的商业合作联盟里面来，然后来使之逐步高效运作，而策动者在该系统逐步商业化成熟运作过程中，不知不觉就成为了产业链链主乃至生态链链主。
　　日本三菱等大的综合性商社，和新日铁等厂商间形成一个有效的产贸联盟，当铁矿石部分赚得过多了，贸易商就给生产厂补贴一部分。反过来，如果生产厂赚得过多，而贸易部分没赚到钱，生产厂就给我贸易商补贴一部分。这种真正意义上的团体主义，真正意义上的高档卡特尔运作，目前中国还没有这个文化和格局，还理解不了这种运作，连具有天然血缘关系的央企之间都不能形成这种合作。
　　3，向下营销--集团内部各部门、各产业、各公司构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力。
　　通过战略思路教育，战略规划过程制约，战略执行过程中的重大统筹行为，让子公司跟我的战略保持一致。
　　九，不同规模企业的战略
　　中小型钢企，努力地捕捉机遇，做好最充分的预谋，预谋得越充分，应变就越得体。
　　大型钢企一定要做好取舍，要形成一个冲往明天的成长序列。
　　超大型企业，包括三大央企，河钢，山钢，沙钢也进入到第一序列了。对他们来讲必须创造未来，不是等待天上掉馅饼，由我创造未来。
　　这次沙钢做大型的综合物流园区，我是非常欣赏，屡加鼓励，该项目的建设与运作，必将带来沙钢发展的一个新高潮，也会启发很多企业形成新思维。当然这种做法，将会极大地刺激中钢集团，浙江物产等企业下一步的运作。对很多大生产厂商，也会起到一个昭示性意义。
　　我推测山钢很可能会随后跟进，当然山东的大集团建设环境已经好到了令正常人难以想象，山钢现在把整个山东大物流要整合成一个集团，港口，铁路，包括很多山东大企业的物流三产板块，全部集合成一个省属企业，起手就是世界500强的胚子。
　　(顺便表扬一下，山东省委省政府国资委，在用左手换右手来做千亿企业的手法方面，已拥有了一整套的经验和成功探索。有人说这种做法有好处吗？有好处，表面上是左口袋放右口袋，是个量的集结，事实上当一个集团内部形成强大的现金流以及机会流，知识流，技能流，趋势流的时候，就有很多重资源来调配各个板块，并且获得社会资源项目的顶端截收效应。)
　　十，必须做强行业协会
　　首先，中钢协近期的工作有一些不那么完美的地方。
　　中国傻乎乎的一直以为宏观调控就是货币政策和红头文件，这是错的，从全球来看，真正宏观调控最有力的手应该是行业协会，而中国在这点上真是失败中的失败，我们老在说这个行业应该这样，应该那样，但我们连一批优秀一点，强制力突出一点，具备一定规划引导制衡能力的行业协会都没有，谈何有效进行宏观调控。
　　比如房地产行业，非要总理亲自抓，钢铁，稀土，汽车更是久病沉荷，全国上下都在出主意，记者，官员，教授们都在指点江山，但没有一个靠谱的执行抓手，这还得了吗？
　　我们连一个半官方的具备强制效力的协会没有，比如在政策影响，立法驱动，部位职能建议，行业重大杠杆性制度出台等方面具备话语权的协会都没有。所以，中央喊得很多，地方可以不听，产业秩序越来越乱，行业协会的角色缺失是个很大的原因。
　　十一，良币团结起来，驱逐劣币
　　当今的中国各个主要产业，都典型呈现劣币驱逐良币。不是谁故意想去做劣币，因为民营企业存在的生态非常恶劣，所以他没办法，比如很多民营钢铁企业的发展逻辑是，而且只能是----先扩地盘再说，先形成流水再说，先影响了政府再说，也许这个板块不赚钱，但是对当地政府形成强大的影响了以后，再拿地，再获取金融牌照，再进入企业产业上，我就具有第一优先权。
　　民营企业事实上是用这种打群架的手法，变形金刚的手法，腾挪转移在做钢铁板块，而形成一定的产能以后，他必须消化这个产能，所以降价，搞低档出口，搞消耗性，踩政策红线型竞争，对这种狼性的竞底竞劣的做法，正规民企，包括国企，央企完全没法接招，所以就形成了劣币驱逐良币的局面。
　　目前来看，三种力量未能发挥作用。
　　第一，国家层面，包括发改委，包括行业协会。
　　第二个层面，省级政府如何更有效地发挥局部调控，中观调控的作用，在这点我必须说河北省，山东省，湖南省，包括天津市已经率先觉醒，在本地域内钢铁产能运用如椽巨笔般的宏观调控之手，进行一定程度上的产能的调整，资源的再配置，扶持一批龙头企业起来以后，利用龙头企业和后进企业之间的天然差距，去使得后进企业要么劣质产能消除，淘汰，要么逼迫后进企业被迫被并购。
　　当然我们必须说，省级层面只是中观意义上，因为没有中央和行业协会在宏观上基于顶层设计的配合。
　　第三个层面龙头企业的做法。
　　这三个层面联合起来才能做到良币驱逐劣币。
　　我们要思考---行业之窗到底在被谁破坏。
　　众所周知，经济学上一个说法，一幢大楼或者一个房子的一扇窗户被打破了，没人去管，过了不久，所有的人都会去把剩下的窗户打破，一堵刷得很白的墙下面一直不会有人去小便，第一个人去小便，或者倒了垃圾没人去管的话，过不久就会污秽满天。这就是行业的破窗效应。
　　这在钢铁行业里面已经明显到了不能再明显，谁都去做更为低劣的事，谁都去赚更为赚不到钱的事，谁都在做无效的产能扩张，人人都认为另外一个人扛不住就会退出去。
　　河北省政府，国资委对河北钢铁大整合是非常有想法的，尤其是后面两波对民企的托管式联盟，很了不起，必将给发改委的思考带来一个新的启示。这其实就是西方流传了很多年，从马克思主义到当今政府一直视而不见，故意以主观意识来藐视它的存在的托拉斯的运作，你们别以为托拉斯只在神话里面存在，河北钢铁集团对十几家民企的大整合就是一种新型的托拉斯式运作，只不过我们的经济学家们不敢这么去解释，或者他们没有这个高度而已。
　　我们还要思考如何运用大产融结合，如何建立诸如普钢，建材，废钢期货以及指数，如何建立钢铁行业供应链金融体系。这就是驱除劣币之重要途径，
　　我一直呼吁中国豁出几个省的一批港口，做国际化的机电拆解中心，但很多沿海省没有这个远见卓识，既然你中国把这么多东西运出去，你势必要形成很多东西用进来，中国采购什么什么涨价，供应什么什么跌价背后是我们还没有形成中国控制的金融以及供应链体系。
　　在沿海构建世界级的大拆解中心，不光是拆船，拆大机电大装备，一旦形成，废铜、废钢，各种化学原材料滚滚而来，会形成一个庞大的二次产品供应。我们一点也不要故意回避中国是全球制造中心大车间的这么一个事实，你不可能完全靠一次能源进来，一定要有个拆解中心，二次三次物资流通起来以后，势必会对中国产生一个强大的影响。
　　我已经建议江苏的连云港，浙江的台州作为整个华东地区的一个大拆解中心，再往上东北沿线，我们还可以再考虑一个大拆解中心。但遗憾的是这种大的思考，国家层面没人来提，像这种重磅级思考，值得有效地传递传递再传递，不得不说一句贴士----高层应该反复看我的著作才对。
　　十二，如何走中国式产业战略之路
　　首先我要问，你们挣到机遇红利了吗？中国成长得这么快，你们挣到了中国机遇红利没有？你们将如何去进一步地挣中国机遇红利？你们拥抱了中国吗？宝钢曾一度在思考，宝钢当初除走质量之路之外，是不是还可以走并购之路，宝钢是不是发展上有过于精致化之嫌。
　　你发挥了影响力红利吗？宝钢以它钢铁行业的这么一个佼佼者的位置，形成庞大的一个金融板块，谢企华总提出，金融不仅是我们的一个产融结合的概念，而且是我们的第二增长点。
　　你发挥了影响力红利没有？另外你的各个板块，形成了协同红利了没有？像这么长时间，中国钢铁行业才陆陆续续有人开始思考到，中国也许可以走到钢铁行业再加下游的大耗钢板块，这么一个产业组合，包括钢构、造船，之前我们一直走大分工路线，觉得制造就是制造，我们绝对不能往下去走。
　　另外，你形成了正确的产业组合了吗？另外你的各个板块之间形成了有效的调控吗？现在一些中小钢铁物流市场怎么做呢？到二级城市，因为当地就没有大的贷款户，所以银行会很把你当棵葱，在当地做个二级市场，然后做供应链金融，利用票据融资，利用中间的票据贴现，中间产生一个现金流，把这块现金流拿去在境外买铁矿石，然后迅速炼成生铁，生铁就可以交易了，迅速地转化成现金流，只要中间这个时间差打得过来，事实上做的钢铁物流中心就是做流水，不产生利润，操盘者们是用现金流变现进来，这种福建系钢铁贸易商的古怪做法，在中国已经排山倒海般地发育起来。
　　另外我们必须说，整个中国钢铁行业，到目前为止，还没有人挣到远见红利。
　　我记得几年前《经济日报》办了一次国际钢铁并购论坛，在会上有人提出，看着吧，过几年三大矿再要来给我们鞠躬哈腰，到时候我们又回到了当年他们来拜托我们的时间了，当时这位先生说完以后轮到我立即上去演讲，我指出这是痴人说梦，三大矿现在形成了卡特尔，就是国际上所谓的垄断的初级形式，也叫原材料供应商价格联盟，这个价格联盟是打不破的，因为他可以调节供需，他不要放大生产，因为卡特尔的每个成员都只为他的董事会负责，他只要利润最大化就可以了，所以他以这样一个一致思维的联盟来对付你散兵游勇的下游，他的手段比你更大，尤其是他高度集中化了以后。
　　不信你们试想一下，如果欧佩克的成员国进一步被合并，合并成三四个，那就太恐怖了，石油早就冲破400美元、500美元了，目前为止之所以还没有冲破，就是因为欧佩克成员国太多了。
　　我们就讲一点很多人不知道的事，我们以力拓为例，力拓在全球有200多名独立的探矿员，在各地找地质专家，找政府成员，把地质资料拿到以后，买到相关佐证数据，把初步矿源资料分析，获得矿源资料以后，直接给力拓总部发报，发报的时候都有一套独立的密码，有这么一个庞大的探矿员队伍在那里，所以他们才能做到资源长考。
　　在中国钢铁行业被铁矿石卡特尔们剥削得最为旺盛的时间，他们已经把他们卓越的眼光盯在两个东西，一个是获取全球的钾肥资源，因为中国有氮肥和磷肥，但是钾资源严重匮乏，我们稍微有点土壤学知识的都知道，氮磷钾三个复合，才能让粮食长出来，氮磷越多，越缺钾肥，你们看着吧，未来中国农业会多么悲哀。
　　另外他们在德比尔斯等这类公司里面持股，为什么在德比尔斯里面持股，事实上看好的是发展中国家富有起来以后，要消费奢侈品，高端产品，德比尔斯就是全球钻石产业链的链，这种长考能力令到我们汗颜，令到我们满脊背都是冷汗。
　　中国曾经出过几个具有长考能力的企业，比如说首钢当时的多元化和国际化现在看来真的是远见卓识。但当时不仅政策制约，国际化环境也不完善，结果就被左脸打完了打右脸，其结果是这种真正具有长考能力的企业，逐步被被边缘化了，整个社会对他的挤压效应，使得这类企业没有追随者。
　　中铝拿出170亿美金，控了力拓的12%的股份以后，长期帐面不好看，所以在央企绩效评估里面，老是占据不那么优越的地位，搞得中铝发展上，包括在资源获取上，在中央的支持上不那么开朗和光明，但事实上你们再算算中铝，你们正常人按战略眼光，稍微算五年以后，你们看着，中铝在央企里面会占怎么样狂放的位置，会有怎么样光明的前景，我们现在，因为我们的任期责任制，使得我们很少有企业能够跨越五年和十年的长考，所以为什么宁高宁这样的央企领导，我们觉得非常了不起呢，就他完全不考虑自己的任期界限，帮助企业进行十年、二十年的长考，这样的企业家太少太少。
　　在思考往后我们的远见红利将如何去挣，如何形成中国式产业战略之路的时候。很多中国钢铁企业普遍地没有认识到，钢铁行业的产业组织战略远远比企业战略重要的多。
　　我们的很多企业，还没上升到产业组织的高度，还是在独立地，独善其身地做着自己的战略，这实在是太封闭了。
　　领导们的操盘能力决定了发展水准就这么低。
　　十三，钢铁央企下一步央企怎么走
　　钢铁央企我们建议做好九件大事情
　　1.央企支撑产业发展空间，自己作脊梁、省属国企做肋骨、民企作支撑
　　2.推动混合式发展
　　3.人造经济+计划+市场三个维度发展
　　4.获取产品，资产，集团整体运作三层次的综合利润
　　5.解决世界级国家的问题，找到机会带
　　6.形成四种国际化的图：国际并购地图、资源地图、生态链地图、联盟地图
　　7.主业+关联+潜在可进入产业研究，时序性产业管理
　　8.省级发展规划、进入战略
　　9.人脉+布局+轮动式国际化
　　就其中几个议题，我们略作展开。
　　首先我们主张央企要做好产业的脊梁。
　　其次央企要做好混合体制式发展，要带领省属企业，要带领民营企业打一个人民群众的汪洋大海战争。
　　要发展人造经济加计划经济加市场经济三条腿走路。
　　要解决世界级的国家问题，总理最关心的国家问题，总理不会细到替这个产业思考，央企的领导要跳出来。
　　央企必须拥有四张地图才能做好国际化发展。
　　1，首先是国际并购地图，你要并哪些去，从现在开始关注这些企业，到哪一天把他拿下，像沃尔沃被吉利盯上有八年，八年你们想想看，八年前吉利何许人也，就敢于以吃天鹅肉的勇敢的心态盯住沃尔沃，而我们的央企谁有这么强的勇气和决心。
　　2，全球资源地图你有没有。
　　3，全球生态链地图你有没有,
　　4，全球所有可联盟的企业地图你有没有。
　　中钢集团在非洲有一个非常大的矿，就是因为路没修通，拉不出来，引起很多问题。事实上这个事有更好的处理办法，中交也好，五矿也好，中远也好，如何形成一个合资合作，共同把这个路修通，大家分享这块利润，又何如呢？
　　今天的央企算大帐，打群架的能力的缺失，完全不像是央企风范。
　　央企再往后发展，他必须建立全中国31个省、自治区的省域发展规划，关键在于你怎么对接省，你不要对接中国，你怎么对接中国，在北京再修一个楼？
　　你必须来深入地研究，31个省、自治区，研究他们的首长关注什么，研究十二五期间他们准备去何处，从而热烈地拥抱他们。
　　央企还要围绕人脉发展。五矿为什么发展得这么好，五矿的周中枢老总本身就是一个成绩卓著的外交官。
　　你们知道中国的国际化认识有多愚蠢吗？日韩有一个最基本的认识，国际化首先是企业家人脉的国际化，索尼的出井伸之在比尔?盖茨他们家里就有一个榻榻米，每次去美国出差，就住比尔?盖茨他们家里，这个档次多高，晚上出来看月亮，随便说我们搞个联盟或并购吧，老板之间达成共识了以后，再让我们的手下西装革履地假装谈判，事实上大的框架性协议我们都形成了。
　　而中国企业还傻乎乎的让我们的手下西装革履地谈判，最后我老总出来来见个面，这个生意是这么做的吗？中国移动就靠手下谈判能拿下苹果？就靠简单并购银行，能搞定移动支付？
　　比如说我们的几大汽车集团的老总，跟合资的国际公司高层之间统统没有什么深入的关系，没有私人之交，这还得了吗？
　　对方到底在怎么想都不知道，我们高层如何人脉式国际化，卫留成书记之前执掌中海油集团时一度聘请基辛格做公司顾问其实就是想打通人脉国际化的顽症。
　　央企领导们如何表达自己的人格力量，自己的理论高度，自己的思想，自己的完整精神世界，乃至能以自己的思考影响国际的商业领袖还没有，我们有的顶多只是张瑞敏，忙着用复杂去对付复杂的一个闯荡蹊径的跋涉者。或者华为，连个完整的商业逻辑都不往外传递的神秘公司。
　　还有如何进行国际化的布局，进行轮动式国际化，按照国际产业的高峰低谷，对冲式杀出去搞国际化，轮动式国际化，有没有呢？