体重计在月球是不能称体重的

正略钧策

正略钧策管理咨询  高级副总裁、合伙人  刘海梅

       工作中遇到问题，跳过原因分析这个必不可少的环节，而直接去寻求解决方案。即使方案是经过严密的分析和科学的比较得到的，用这样的解决方案如果能得到好成效，那只能说是，瞎猫碰到了死耗子，运气好。

       解决问题的前提是分析问题。周宏在寻找解决方案一始，没有进行充足的现象背后的原因调查分析，就注定了无论他提出了何种解决方案，目标都是不明确的，最终都只能无功而返，“最后一根救命的稻草”是救不了他的。

       假设周宏经过问题的分析，认为员工是压力不够，没有负激励，那么末位淘汰是一种可选的解决方案。末位淘汰有着其显而易见的优点，操作简单，执行容易。但由于周宏的经历所致，对末位淘汰的另一面预计不足，比如人人自危，心理压力过大，人员流动率增加，大家互相猜疑、互不信任，团队不合作，培训成本增加，效率的减低，客户满意度降低等等。就象任何的理论都有假设前提，任何方案的成功也是有条件的。要全面了解一种管理办法，至少要注意以下问题：

       1、末位淘汰适合什么的公司？
       a)首先要区分是适用于整个公司，还是适用于公司里一个部门里。通常末位淘汰制度在人员素质较整齐的公司才能发挥积极的作用。即企业员工的素质和业绩表现符合统计学中的正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。 即符合活力曲线，员工分为W(20%，超出工作要求)、B(70%，胜任工作)、C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类。但如果遇到员工整体素质较高或较低，为执行末位淘汰而让部分员工离开，可能达不到预期的目的。该案例中，20个销售人员中每月淘汰5人，25%比例太高了。我只能佩服该公司的人力资源部招聘效率高，2个月走了10个人，这个月还有人可以离开。
       b)正态分布通常只有在统计对象数量较大的时候才是成立的，所以对于规模较大的公司/部门才适合。对于一些公司或部门来说，员工的数量不会很多，即使人数很多，员工的表现也不太可能符合正态分布。人为地硬性找出10%的“最差的”，对企业反而是得不偿失。
       c)末位淘汰制度的实行对企业文化是有要求的。公司需要培养员工对市场竞争的认识，需要培养“坦率和公开”的企业文化。否则，员工可能难以接受这样的制度。制度的负面效应可以大于正面效应。在《杰克•韦尔奇自传》中，杰克•韦尔奇曾经对活力曲线有这样一段阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

       2、末位淘汰适合用在什么岗位上？
       a)业绩指标可以定量科学设定的岗位。末位与排序标准密切相关，即与排序工具的信度和效度有关。排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同。 能够找到这样标准的岗位才有可能。销售是个比较适合的岗位。但在具体实施时要注意：
       i.每个员工的业绩、表现都有一定的周期和规律。当大部分的客户都需要自己开发的前提下，来公司时间长短，在销售行业经验的多少，对销售结果才是关键性因素。所以新员工和老员工一起排队是不公平的。可以同是试用期员工中进行末尾淘汰，正式员工另外排队。这样本案例中，可能赵刚就不用离开公司了。
       ii.  当公司品牌知名度高，有很多客户主动找上门来；在分配线索公平，销售人员素质正态分布时，此制度才公平才可行。
       iii. 产品的销售周期和考核周期密切相关。例如保险公司、房地产公司中的销售， 由于产品简单，客户需要决策的时间短。可以短时间考核一次。在IT行业中，经常有1-2年才能开发出一个大客户的情况，就难以适用该制度。如果考虑到该因素，此案例中的指标设计太简单。通常销售过程的一些因素，如销售漏斗的指标，需要增加。
       b)市场人才储备较多的岗位人员。当我们淘汰一批人以后，需要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量且满足公司需求的员工。实施后没有合适人员的加入，成员越来越少，将影响部门业绩。所以适用于门槛不是很高的岗位。否则新招进来的人很难保证是更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
       人力资源人员张伟峰在此案例中的表现，反映了很多中层管理人员的一个常见问题。当遇到一个新的管理方法，首先应考虑到制度和企业的匹配性，其次才是方案的细节。 张伟峰在没有确认是否采用该制度的前题下，就谈细节意味着：如果进行了完善，方法就可以采纳。
       张伟峰在此案例中，除了在指标设计上提出不够全面的技术意见，还提到了企业文化的问题。但此方案最大的问题，开除员工的合法性问题。

       人力资源人员在公司决定实施末位淘汰制度后，需要解建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。 任何一个制度都有优缺点。配套措施的完备才能将优点发挥到极致，同时将负面影响降到最低，换句话说，配套方案既需包含“避短”，还需包含出了问题如何解决的部分。

       如果想在月球上称体重，在没有月球专用体重计的条件下，如果要使用常用的体重计，我们需要提出方案：把结果乘以六。

本文首发于《当代经理人》，作者系正略钧策管理咨询高级副总裁、合伙人，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981