通，则不痛——集团企业的薪资管理方案应用

世纪纵横

一石多鸟：集团企业薪资管理意想

　　 S企业是一个跨国集团，其主营业务是生产、销售、安装和维护人员输送产品（包括电梯、扶梯、穿梭机系统和自动人行道）。S企业于1998年在中国成立公司，并在全国范围内拥有五个合资公司（分别位于天津、广州、北京、上海和杭州）和一个控股公司以及100多个办事处，员工超过6000人。

　　 背景复杂 需求多样

　　 作为一个跨国制造业集团公司，S企业中国集团在HR管理方面面临诸多问题：

　　 首先，对于现代集团企业来说，统一的HR管理与财务管理、OA管理一起，构成集团管理与控制的基础平台，是企业高速发展、运作有序的前提条件之一。为了加强对中国业务的集中、统一管理，S企业计划在人事薪资管理上，采用全国统一的视角，逐步梳理及整合各分支机构的人事薪资政策和业务实践，能够及时、深入地了解各地的人力资源状况及激励政策，能够在一个集中的信息平台下，实现集团HR信息的充分交流及对业务处理流程的控制。

　　 由于历史原因，在S企业中国集团内部形成了不同的子文化及人事薪资体系。例如，天津等地的公司是当初与国营企业的合资公司，员工构成及企业文化上都有国有企业的一些特点；杭州子公司则是与当地民营企业的合作结果，机制相对灵活，更注重成本控制；大连子公司过去是韩国一家知名企业的控股子公司，受韩国文化的影响较大。而S企业总部管理层多数来自海外，对美国总部的管理及文化情有独钟。集团在文化及人事薪资政策的整合上，既要适应当前人事薪资管理多样性的现实，又要为今后集团的统一管理和协同业务作好充分准备。

　　 S企业在中国区拥有6个实体机构，各个公司的中外方股权结构不同，业务重点不同，新老员工的构成也不同，地区分散，员工众多。许多实体公司在各地还拥有自己相对独立的销售办事处，这些按实体公司重复设置的销售机构，今后可能会随着集团整合的深入而合并或撤销。不同实体公司或不同地区办事处在业务考核上有不同的重点，不同的薪酬激励政策、不同的养老和福利保险政策、不同的税务处理要求，从而导致了人力资源管理的多样性和复杂性。在公司人事薪资日常业务处理上，有大量的事务性工作要做，需要生成很多不同的报表，对HR部门造成很大的工作压力。

　　 本土化与国际化并重

　　 S企业在中国的人事薪资管理还要放在全球业务整合的背景下统一考虑。作为国际一流企业，S企业拥有全球统一的管理模式，在世界范围内使用了一套国际著名管理软件公司的ERP系统。在亚太地区，S企业业务系统服务器放在香港，并与美国总部的全球系统相联系。S企业中国集团在企业整体管理的背景下，既要考虑中国人力资源管理的特殊性，又要求中国的人力资源管理系统能够和亚太地区乃致全球的ERP、HR系统进行无缝集成。

　　 随着在华跨国集团企业的增多，越来越多的企业在人事管理方面会遇到S企业中国集团一样的问题：一方面，跨地域经营导致人事信息分散、人事管理深受地方文化的影响；另一方面，客观上需要对整个集团的薪资实行集中管理。解决人事管理中的集中与分散问题，其焦点是人事信息通与不通的问题，正所谓：通，则不痛。

　　 规划：畅通人事信息

　　 采用集中式应用系统，实现信息共享及流程标准化　　一般而言，在构筑集团企业的人事管理系统时，可以将系统集中安装在集团总部，各地分公司及办事处通过远程方式使用总部的软件。集团各个层级可以根据自己的权限，处理人力资源管理的不同业务，使用有关的人事薪资信息。人事薪资管理流程可以通过IT系统逐步统一化和标准化。集团人力资源信息可以实现高效的交流和使用，从而支持整个集团大规模、集中式人事信息应用的要求。

　　 在一个系统中,同时支持不同的人事薪资管理模式

　　 当然，集团中不同公司实体在一定阶段可以保留自己的文化或人事薪资管理模式。一个系统中可以设置多个公司实体，每一实体可以有不同的人事薪资政策，以适应各地业务的特点。集团人事薪资数据可以定义汇总合并关系，在各实体数据的基础上，可以完成各类汇总查询统计分析等功能，支持集团内部员工的调动和灵活配置。

　　 以组织职位管理为基础，以绩效管理和薪资福利管理为重点

　　 在应用的初期阶段，实现集团公司组织架构和职位管理，同时强化绩效管理和薪资福利管理，以充分调动员工的积极性，激励员工为企业努力工作，并有效控制人工成本。随着应用的深入，以后逐步推行更多的eHR管理功能。

　　 保持与亚太地区业务系统及全球HR系统紧密结合

　　 设置在总部的人事薪资应用系统，需要与亚太地区的业务系统集成，将人事薪资数据自动转入财务等系统中去。同时，通过数据仓库使其与集团的全球HR信息整合。这种定位同时也便于集团人事管理功能的扩充。

　　 实施：一切尽在规划

　　 按规划行事，是保障集团薪资系统达到预期目标的关键。回到S集团的例子中，集团有分散在各地的六个公司及100多家办事处，各公司在管理模式上也存在差异。所以，针对这种复杂的大型应用项目，宜采用谨慎而积极的态度和科学严格的项目控制方法。一方面要进行严格细致的总体应用规划，同时要根据应用的不同，试点先行、取得经验、逐步推广。

　　 在项目启动前，可以在集团总部组成一个由集团CIO总负责、由HR高层经理和IT高层经理参加的项目小组，统一调配集团HR部门及IT部门的资源。同时，项目承担方（提供解决方案的IT厂商）也应派出以HR事业部总经理、经验丰富的项目经理等组成项目小组，指导和配合方案的实施。

　　 为了慎重起见，在项目实施的初期，集团企业可以聘请知名管理咨询公司，进行短期的人事薪资流程规范和改进。这样，集团企业、项目承担方、咨询公司三方积极合作，从用户需要、业务最佳实践、大型应用系统等多个方面，对集团企业的人事薪资管理做出统一规划。

　　 接着，在集团企业众多的地方公司中选准项目实施的试点，试点的选择宜以那些成立时间较短，员工相对年轻，管理比较规范，有一定的应用基础的分公司为准。以这样的分公司做试点，项目的难度容易控制，风险相对较小，成功把握大。实施的主要内容包括：机构和职务设置，员工信息管理，时间及考勤管理，绩效管理，薪资管理，保险和福利管理等。

　　 在试点公司应用实施成功的鼓舞下，项目组可以着手在其它分公司进行人事薪资应用的第一次大面积推广。由于有了试点公司的成功经验，人事薪资管理有了鲜活的、真实的数据及可视的业务流程，其它公司人员在培训的过程中，学习起点高，知识掌握快，整体应用推广工作进展相对顺利。

　　 这样，整个集团的薪资管理系统的实施可以由点及面，最后实现集团范围内人事信息的畅通，从而达到人事信息分布存储、薪资集中管理的目标。

文章来源引用：http://www.allcen.cn/zhuanti/zt-jtgkziye6.html