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从新出炉世界500强看集团战略
一，世界500强投射出的集团战略变迁
1.机械系统→有机系统（酶）→生态系统（脑状组织）→演进中的复杂系统（智慧巨系统）
2.对企业发展思路背后的哲学进行创新
3.顶层设计式战略才能带来组织智商
4.分析型发展死路一条，构建型发展或有一搏
5.形成需求发现及最大化管理能力
6.集团必须发展自己的超级理论
7.拼组式利润企业陨落，深层利润式企业崛起
8.做产业组织者胜，做产业从属者衰
9.积极参与行业治理
1，从机械系统走向智慧巨系统
世界范围里的大集团，已经从纯粹的机械系统，慢慢形成一个有机系统，再进而形成一个生态系统，构成一个脑状组织，最终，他们将会往智慧巨系统走去。央企目前普遍的是在有机系统和生态系统这个之间徘徊。我预言，只有极少的央企，才能超越脑状组织到智慧巨系统，完成这个飞跃，除了在上面要有一个智慧的总部，聪明的大脑能够指挥这个系统协同作战，形成变形金刚效应以外，从组织上面来的话，最起码这个组织能够从直线威权制，最起码能够变成矩阵式组织。
集团从机械的系统，逐渐走到了有机的系统，再最后走到生物的系统，再进而走到了演进中的复杂系统。
1，机械的系统认为系统的各个机能之间因果反应，可预测，可管理，可拆可合。
2，有机系统论认为系统是多个要素之间集成化，生态化的必然。只要你抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，就可促成系统成长，由此导出了大名鼎鼎的制度经济学派，其核心认知是就一个系统是由最内核的几个核心制度决定的。
咨询公司之所以能活下来，就是靠有机学派的理论支撑着它微弱的信心，世界是有机的，战略是有机的，只要把它画龙点睛，几个核心的要素抽出来，核心的体系设计好，逻辑化，必将赚到更多的钱。而整合营销学说，品牌学说，企业文化学说，更是有机系统理论的私生子
3，紧接着另外一个学派豁然登上历史舞台，认为有机学派还太小看了系统的高度，他认为系统就是个生命，它是活的，它有基因的，如果说制度设计学派核心就是要素设计，而生物学派认为系统是有基因的，不是简单的制度安排，是设计它的基因，从而影响它的发展，未来和命运。波音，洛克西德马丁，可口可乐，沃尔玛，真的按照这个学说来设计自己的生态系统，而且取得了丰硕的成果。
4，在上世纪80年代之后，在混沌科学广泛被接受，复杂系统爬上桌面以后，我们上升到一个更高的高度。
西方自从笛卡尔以来，把学科分得无限细，以至于两个分子物理学家彼此喝酒聊一晚上，都不知道对方在说什么。上世纪60年代有识之士开始反省，所有的学科海量系统背后，是不是能够寻找到一个超级母科学，终于大有所成，这门科学就叫Chaos，混沌，后来混沌发育为一门更博大的科学，叫复杂系统。
复杂科学认为，所有的系统，尤其是高等系统，它其实是有规律的，只不过它的规律是个很复杂的规律，只是正常视角没法发现和界定而已。
战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，这么说吧，生物相对还是静止的，复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，今天比昨天复杂，明天比今天复杂。大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。
最终企业大系统，还在和部门，产品等中小系统逐渐地发生反应，成为管理内部的中小系统，又被中小系统所反作用的一个聪明的学习者。
它还在和外界产业链大系统交换能量，很智慧的和外界交换能量，管理外界，又被外界影响。
最终企业有他自己的性格、脾气，企业家可以创建它，但后来企业家只能去影响它。
简单地说吧，复杂系统里面，每天每时每刻会发生多次的化学反应，多次的蝴蝶效应，企业所能做的就是抑制负面，不可被管理的蝴蝶效应。管理和加工，驾驭那些正向，可能令企业发达的蝴蝶效应。
雅芳、安利根据这些理论，重新设计它的传销系统，在全球盘大了。美国根据这个理论，构筑它多层次的联盟体系，分别与不同国家，组织形成了双边对话机制，多边对话机制，课题对话机制和临时性联盟机制等等，来扩展它的影响力。
2，发展哲学需要创新
从这次世界500强的排位变迁来看，吐露出来一个巨大的信息，就是发展的哲学需要创新。
比如GE利用贝叶斯函数来管理他的决策体系。
不仅如此，杰克?韦尔奇把麦克里尼，就是Sun的董事长请到他的董事会里做一名董事，仅仅是因为麦克里尼会不断地提出与董事会相反的概念，按中国话说，是个抬杠高手，而且有很多案例和资讯来帮他抬杠。杰克?韦尔奇认为，麦克里尼的存在，本身丰富了GE的决策思考。
如何基于复杂系统观，来建立它团战略呢？
华彩咨询认为把握两点要旨：
第一，有力地去抑制内部、外部的复向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。
第二，努力地去培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应，虽然蝴蝶效应有很大的放大性，有很大的畸变性，但我们仍然可以去约束它发生的空间，尽可能用人为，用行政，用各种设法去影响它发生的方向。
首先讨论意志内外部负向及不可控蝴蝶效应。
1）如何对内抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应。
简言之，就是在高内耗，高冲突的集团内部通过战略同构，组织衔接，使命一致，文化包容，价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，而不是多个间离的系统，去除多元中心，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。
其最高境界是在集团内部，乃至产业链，生态链中构筑组织智商，除了简单的一元化思考以外，最高境界是组织智商，整个系统是个连在一起的大脑状组织，这时母公司就不会强行地用物理手段来压制各个子公司的创造性，但系统是高度和谐，高智慧运行的。
2）如何对外抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应。
母公司通过有效的情报研究，以及构筑各种各样的联盟，获取一个自稳定效应，及可管理的友善环境。
如果说社会上一个单体公司，像一叶飘萍一样，在风浪当中剧烈地被晃荡，摧毁，颠覆。那么集团就像铁锁连舟一般，把若干小船一样的子公司焊接成一个航母，风险尺度就变得较小，波动就被矮化，风浪就被熨平。
尤其是通过广泛的蜘蛛网状联盟和社会关系运作，大幅面地动员社会资源为我所用的链主，它的内稳性非常强。所以从外界来看的话，行业起起落落，周期剧烈地变来变去，但是超大型集团通过它强大的品牌，对供应系统的统治性，对情报的驾驭，对信息的控制，使得波动性尺度变小，稳定性空间变大，时间拉长，可预见，可管理。从而可从容不迫地投资，从容不迫地按照高峰和低谷来进行产业的进退。从容不迫地促进产业的升级换代，使得他对行业的控制力变长。
如何管理正向的蝴蝶效应，就出现了三种体系。这三种体系一种比一种牛。第一种是酶体系，第二种是癌体系，第三种是超级病毒体系
1），酶体系。酶指由生物体内活细胞产生的一种生物催化剂。大多数由蛋白质组成（少数为RNA）。能在机体中十分温和的条件下，高效率地催化各种生物化学反应，促进生物体的新陈代谢。生命活动中的消化、吸收、呼吸、运动和生殖都是酶促反应过程。酶是细胞赖以生存的基础。细胞新陈代谢包括的所有化学反应几乎都是在酶的催化下进行的。
酶的特性
1．高效性：
2．作用专一性；
3．多样性；
4．温和性：是指酶所催化的化学反应一般是在较温和的条件下进行的。
5．活性可调节性：包括抑制剂和激活剂调节、反馈抑制调节、共价修饰调节和变构调节等。
6.有些酶的催化性与辅因子有关。
7.易变性。
酶只促进反应而已，改变化学反应速率，本身几乎不被消耗；只催化已存在的化学反应加快化学反应速率，缩短达到平衡时间，但不改变平衡点；降低活化能，使反应速率加快。
酶体系管理蝴蝶效应的关键是去发现现在正在酝酿哪些蝴蝶效应，发现畸变点，临界点，嬗变性，系统结构性缺陷，及攻击平衡点，去促进反应，这就是美国通过google和推特，美国文化推广百合花，茉莉花革命的真谛。
2），更牛的是癌体系。癌症系统有个强有力的分子表达，它利用策反的方式，把患者正常的蛋白质细胞解构了以后，重组成一个癌症的分子构成，就把患者的元素现场加工成我的系统，最终此消彼长，消灭患者的有生力量，助长自己的攻防设备，最终患者被打败了。
目前美国对东南亚的加工，属于癌系统管理蝴蝶效应，按照美国臆想好的一个阴谋，促使东南亚的任何国家头投怀送抱，菲律宾打头阵急先锋，以越南为侧翼，以日韩为响应者，策动马来西亚、印度尼西亚，群起而攻之，最终不仅完成了C型包围圈，而且把美国的前置义务，代理人战争扩散到了东南亚。这个意图是美国人想好的，然后让东南亚每一个国家自动领会美国的意图，还以为是自己主动扮演了一个角色，其实背后的提线木偶者是美国。这个就是癌症战略。
往往大集团作为产业组织者去组织一个产业的时候，就往往会采用这个办法，有些人是紧密层，有些人是协助层，有些人是松散层，把社会群体分成三六九等，分出阶级，让他们之间相互争斗，发动群众斗群众，最后我作为整个大链主，享受利益。
富士康就是这么干的，空客就这么干的。
3),超级病毒体系。病中之病，王中之王，显示了强大的生命力，隐藏在任何结构里，针对寄主身体的每一种细胞结构，形成一种个性化病毒表达，因地制宜地制造病毒，这种病毒几乎聪明得像爱因斯坦一样，它能够就着寄主现有的生物结构，发明种种样样结构，使寄主的每一个细胞本身就变成一种反细胞，结构原有机能的病毒。
一旦管理蝴蝶效应的水准到这个程度，一个国家，一个企业，一个组织这些按照超级病毒的内在机理系统化组织起来就是不可以被战胜的。
美国国内形成军事帝国主义，军事和工业一体化，对外通过IMF，世界银行联合国控制全球，通过北约搞定欧洲，通过马尔他之鹰搞定中东，通过日韩联盟搞定亚洲，通过环太平洋联盟控制太平洋，控制海上通道，大宗产品交易，金融体系，构成对全球强大的加工能力，兵来将挡，水来土掩，危机还可以输出，这是超级病毒战略的很高境界。
3，基于顶层设计的集团战略
只有顶层设计式的战略，才能带来组织智商，基于顶层设计，而不是借由分子公司加总而形成的战略。现在很多集团错误的认为战略就是由分子公司、产业板块的战略加总而形成一个战略，这种认知档次显然低到了令人匪夷所思。
集团战略绝不是简化的产物，而应该是一个活生生的系统，是一次人工智能式的系统的构建。
集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略面对下多组矛盾和资源争夺者。;
1,系统内部中有多种经济体.
2,每个子公司都有不同的外部社会关系.
3,集团总部与各个子公司有不同管理关系.
4,追求发展最大化，摩擦最小化，风险适中化，社会责任等多种目标
5，各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联。
集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念，原则，体系，系统构成，元素等多个层面来处理以上问题。
在面临国家战略转型之际，所有的企业都面临一次大考，去年以来我参与了若干集团的十二五战略的评审，，你们要看见他们的战略有多么低劣，你们就会笑死。他们的战略是把文化做好，把产能做好，把品牌做好，把技术体系做好，把供应链系统做好，把信息系统做好，我们就会成功。做好所有我该做的，做一个好孩子该做的事，静静等待命运的降临，这个太可笑了。任何一个企业的成功都是自觉的一种追求，绝对不是把所有的措施做好了以后，等待上帝促使你发生化学反应。
如何去构建一番战略，那么何谓顶层设计呢？与顶层设计相反的是现在很多集团的战略，居然是由子公司的战略加总形成集团的战略，各个子公司有战略，然后母公司就是战略上的一个合并报表，和为子公司寻找资源，配置政策的一个大保姆，就太可笑了。把自己整成第二国资委，要你这样的第二国资委何用呢？作为一个集团公司，不能把所有子公司最最需要的一些重点思考，合并进行统一设计，是无法形成最大化设计的。这必须从五个要素着手。
1），发展模式，整个集团的路径应该是一致的，只不过在这个路径上，有人打前锋，有人打后卫，有人做后勤，有人做主力而已。
2），整个集团范畴里的资本运作，我不容许各个子公司是资本运作战略的设计者，但我容许他是个操作的从属者。
3），产业组合，我们谁也不能认为我此刻的产业组合是可以通往未来的，我只能说我此刻的产业组合是历史使然，只有一个更优化的产业组合，才能令我冲向未来，也就是使我冲向未来的产业组合此时一定是没有的，我是一定要把目前的产业组合摔掉一部分，拿进来一部分，去形成一种结构效应，变形金刚效应不是等来的，是设计出来的，也不是我只要拿进来若干关联企业，他们之间自然朴素地产生协同效应以后，我就可以拥有集团经济的，这一定是个二百五的认识。
4），横向战略。我的各个子公司之间的关联性到底怎么产生，首先我们认为绝对不是子公司之间的民间恋爱的产物，是我设计的产物。
5），能力战略。既然集团是超越自己的能力和资源做了一个构建型战略，那么集团需要进行哪些能力建设，总部要承担哪些能力，各个子公司需要哪些，构成集团能力建设。
基于此集团层面的整体设计，还要有一个整个战略的通盘操作者，那就是总部战略。请注意，总部在很多企业里，认识还不清楚，总部和母公司是两码事，母公司是出资人，总部是管理者。有些集团的总部是母公司加子集团，因为他的子集团仍然是管理单元，没有实体业务，而有些集团的总部是母公司其中一块，因为他的母公司本身还有实体业务，所以他的母公司里面切出来他的上层建筑是总部。
那么总部是干什么的，过去我们认为总部是个出资人的总代表，是一个超级董事会，是所有子公司董事会背后的董事会，这种认识已经错得没边没沿了。新的认识是，在所有子公司董事会背后，有一个总体战略统筹者，那就是总部，他需要一个战略，总部战略最大的特点是什么呢？一句话，集团的利润是总部算出来的，而不是子公司干出来的，集团的价值是总部设计出来的，而不是子公司苦出来的，但凡子公司嚣张地认为，你们就是我们在养活的时候，总部何以豪气地告诉子公司，这个利润是我算出来的，只是你通过体力劳动把它实现了。
那么总部如何设计这个利润呢？总部要向子公司注入货币资本，人力资本，技术资本，软实力资本和制度资本，如果你不能注入这么多资本，你只注入了货币资本，你还想获得超额回报，那么你的做法本身就是错的。最后才是各个子公司的战略，我们经常说子公司无权做自己的战略，只有基于母公司战略之下，才能做他的战略。
现在我走到各地，发现有些集团战略上单薄到到什么程度了，以为十二五规划就是十二五期间的规划，2011年到2015年的规划，而且这种认识普遍到了非常普遍，十二五规划本质上是国家、产业、地区，把牌打出来摊到桌子上之后，你是根据上下家的牌出牌的规划，是因应国家、地区、产业的规划所做的规划，而不是一个期间规划，它是个反应式规划，但很遗憾，我们很多企业，去年我马不停蹄地做了和评审了至少几十家央企和地方企业的十二五规划，令我大跌眼镜的是，包括很多号称是做了很长时间战略的部门的素质，都也不过尔尔。
省属企业下一步怎么发展，我认为核心是支援本省，影响本省规划，融入地方发展，以外打内，以外拓内，混合所有制，本省平台加本省基础，加本省合作界面，本省整合，跨省整合，国企横联，市场加行政加向上营销三向发展。
民企下一步发展的核心是引领本地商帮建设，浙商的商帮建设已经发展到今天，超越了犹太人的实践，但是现在国企还没有开始学习民企的商帮式建设。
4，分析型与构建型战略之争
我们也发现，分析型的这种战略导致的发展死路一条，构建型的战略或有一搏。普遍的战略上遭遇一个最大的困境，就是如何从分析型战略走到构建型战略。
分析型战略的特征是什么呢？就是认真地挖掘宏观、中观、微观层面的机会与挑战，深入分析我机体内部的优势与劣势。然后找出来我和社会最大化的匹配，说得最通俗一点，就是我最适合干什么。但是这种分析型战略，就是整个西方咨询公司为之飞蛾扑火般投入的这种思路，最大的问题，它是一个宿命的，站在现在看未来的一种战略分析手法。它的最大的问题是，假设未来是此时可以预测的，假设未来的竞争结构域现在是类同的，假设现在的产业结构、竞争结构在未来不会发生巨大变化。
事实上，我们还有另外一种可能的选择，就是根据规律和本质，来构建一个战略。不是先思考我的能力和资源是什么，而是思考怎样的行为可以获得最大化的产出，然后我再来思考我能不能去做这个动作，假如不能做，是什么能力和资源约束了我，再次来思考，我怎么通过并购、借用等手法，联盟等手法去获得这个资源和能力，不求所有，但求所用，从而来达成这个最大化的动作。绝对不是我有什么能力和资源去做什么，而是什么动作能获得最大化回报，去做什么，这就叫构建型战略。
构建型战略，不是考虑我有什么能力和资源，而是考虑这个地区，这个国家，这个时代，鼓励哪一种发展模式，鼓励哪一种产品结构，鼓励哪一种产业组合，我去按照这个鼓励的模式去构建，能力不足，资源不足，我去并购，我去建设，我去借用，不是根据我的能力和资源去寻求发展，而是根据怎么样的一种组合，更能通往未来，怎么样的一种结构，更具有优势来建设。
构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境
构建型战略的一般构建过程可以分为十个环节：
1.研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律
2.对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索
3.在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案
4.探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律
5.对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索
6.综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案
7.探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径
8.资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整
9.核心战略选择与情景战略候选
10.构建型战略与分析型战略的结合
5，对需求的最大化管理
需求如何进行最大化管理，已经成为当下的一个关键问题。如何搜集需求，如何对需求最大化管理。苹果成为世界市值之王，万达捕捉中国的旅游地产的稀缺资源的时候，我们看到，背后这个思路已经形成了。广兴控股作为广东曾经差点被解散掉的一个外贸公司，基于中国需求来发展，把握住中国需求，短短的五年时间，干到600个亿，手上囤有的矿产资源价值可以到几千亿元以上。
这次苹果不仅改变和洗刷了我们对消费品的认知，过去我们认为只有工业品是有巨大的销售的，只有工业品才有巨大的销售，消费品不可能有那么巨大的市场，所以我们要多元化，多点化，事实上苹果不仅给了我们一个新的认知，下一步消费革命到来是如何深度消费品化，将会成为我们的一个巨大的市场。
这种种发展背后，到底吐露了什么真相。
6，必须形成自己的超级理论来指导创新，使得自身的运作有一个贯彻始终的内核
另外很多集团陆陆续续形成了自己的超级理论。主要是在以下七个方面形成创新与突破，进而指导该企业的实践，并进一步形成螺旋上升的智慧化互动能力。
1.攻击产业的结构性缺陷
2.独特的价值
3.独特的发展路径
4.霸权性资产的拥有者
5.提出全新的集团业务组合
6.构造生态链（产业链）
7.创造未来
那么各个集团如何形成超级理论呢？在这点上，我必须说我们的很多央企还是没有思考的，如何形成超级理论。GE有一个非常庞大的超级理论，叫做脏地球。何谓脏地球呢，伊梅尔特有过一段非常漂亮的表述，伊梅尔特认为现在GE哪怕并购一个100亿、200亿的一块业务进来，对GE都没有什么重大的帮助，只不过是百分之几的一个营收而已。GE通往未来的道路在哪里呢？3M给了我们一个其中一种思考，就是不断地发现一个小的产品点，通过一个集团拥有上千个增长点，凑成一个庞大的集团，但是3M的发展几乎是历史上的一个负面的一个征兆。而正面的一个征兆是很多集团开始发现，一个长周期的、主流机会带，长周期的一个机会带，而不是机会点，GE提出，地球变得越来越脏，就会是GE的一个主流业务，环保，海水淡化，清洁能源等等等等，GE认为，GE不再具体经营某个产业，包括GE都不会把亚洲战略或中国战略作为GE最核心的一个增长点，GE认为发现这种全球性的，乃至更大范围里带有太空意义的一个机会带，可能会令到GE发展等更好。
无独有偶，IBM发现，做硬件、软件绝对不是IBM的主流业务，IBM认为，他们的主要机会就是促使地球智慧化，智慧地球，只要智能电网，智能交通，智能医学，只要XX智能，反复出现，IBM就可以走到所有的业务前面去。包括中国喊出来的所谓的物联网，都只不过是智慧地球的一个从属部分。
四大粮商，他们的思考是他们经营全球的土地和水资源，四大粮商认为他们并不是具体地经营玉米，或者是色拉油，生物能源，这种具体的形式，也不是像很多人说的，四大粮商不是囤积了全球很多海上运输能力，操纵波罗的海指数，从而实体的钱和虚体的钱都挣，这是对ABCD的一个侮辱，ABCD认为他们就是在经营全球的土地，尤其是土地上附着的水资源，这一点，包括中国的很多粮商，把它思考清楚了，我们到巴西，我们到东南亚去租他们的土地，或买他们的土地种粮食，然后种好以后运回国内，就是为中国突破18万亿亩耕地红线在做努力，利用别人的土地，尤其是土地上附着的水资源。
日式综合性商社的集团经济，他们的做法到底怎么来学习，三菱、三井等等企业，还是给我们最大的昭示。这次三菱有数个子公司进入世界500强，真的是狠狠地扇了我们一耳光，我们有一段时间认为日式的综合性商社已经退潮了，已经过时了。而铁道部，大家不要因目前的一些风风雨雨对铁道部进行低评，铁道部最伟大的贡献是重组了中国物流结点，未来中国城市化发展结构最大的动因就是三个动因，第一就是铁道部伟大的高铁规划，第二个，就是西气东输一线二线，第三就是南水北调，这三个动因将会彻底重组中国城市化进程，而不是别的，不是市长，更不是省委书记省长，也不是一口气批准的18个经济区域规划，不是。包括沙特成为欧佩克的央行，这都属于一个组织发现自己的超级理论。
那么一个组织为什么可以发现自己的超级理论呢？
答案很简单，规律和本质是普遍存在的，是第一哲学，宏观的普世的哲学。
而行业或地区有第二哲学，比如说中国有中国的特点，日本有日本的特点。
第三哲学是企业拥有自己的特点，在把握第一第二哲学的基础上，把握，利用，驾驭和管理规律可以使集团从自发增长上升到自觉增长。
至少可以从以下维度设计超级理论。
1）将自己的子公司组织在一起形成变形金刚效应，怎么组织呢，让其中有些子公司给我挣现金流，而不是挣利润，让有些子公司给我跑关系，而不是挣利润，有些子公司给我搞情报，有些子公司给我搞人脉，有些子公司给我背起改革的阵痛和包袱，最后有些子公司给我挣利润。
我的子公司的战略任务之间分类差异越大，我组合空间也越大。最后我的集团经济也越庞大。
你不要告诉我进入什么行业，进入什么行业这没有意思的，你只要告诉我，你这几个产业在空间当中形成怎么样的分子式空间结构，进退关系，从而使得你变成最大利润化，明白吗？一个企业的利润，不是干出来的，是算出来的，甚至不是算出来的，是设计出来的，就是这个意思。这就叫变形金刚效应。
2），母公司可以第一向子公司输入各种资本，货币资本，管理资本，经济技术资本，人力资本，软实力资本，以及制度资本，母公司向子公司输入各种资本，这才是一个集团赚钱的根本。
3），调度各种资本在子公司的组合。另外促使各种资本在子公司里高密度重合，其重合度越高，子公司绩效就越高，各种资本的组合越有机，子公司发展就越强劲。
4），最后母公司还调度一个特别因素，就是时间要素，何谓时间要素呢？所有子公司战不胜的唯一只有时间，但是母公司可以战争时间。母公司并购一个子公司，塞到我的子公司里面，使得他们二者发生化学反应，本质上是获取别人的时间，把别人透过这段时间奋斗来的品牌，网络，产能，能力，制度，纳入到我的另外一个子公司里，所有子公司从时间维度上是流动序列的，他是线性的，而母公司在时间管理上是非线性的，这是母公司最大能量，可以管理时间。子公司去并购一个亏损的企业，会把他的营收拉低，会影响他的再融资能力，但是母公司可以并购他，等到他盈利了以后，我再纳入到子公司里面，我还可以换一个不低的回报，要求子公司议价向我收购。一方面促使子公司发生更好的变化，另外我母公司的孵化功能可以长期进行下去。
任何一个集团，整个集团，那么母公司在此时代表的是集团的利益，集团采取的是防御巩固的立场，因为大集团，尤其是到领头羊了以后，他进攻性就会变差，但是他的子公司有拓展强化的，有进攻颠覆的，有巩固或退出的，有各种各样的形态，子公司的战略态势越多，对我母公司来讲的话，能够促使他们之间发生变形金刚效应的空间也就越大。
像三星，像现代为什么可以在世界500强里面排名这么高，像现代为何可以把汽车做得这么好，那么给我们中国做汽车的企业带来什么启示呢？
你们看，从全球来看，做汽车做得好的企业，一定是同时在做装备、重工，甚至有些做航天，最差的也同时在做重工和造船，做汽车金融，只有我们中国汽车企业，就是单纯在做汽车企业，汽车产业。从全球来看，这个汽车产业都同时在这么做，最起码最起码就是他们的一个核心控股母公司，同时在做多元业务，就像你们知道的，著名的全球的汽车金融公司和汽车租赁公司，都是大汽车厂商培育出来的，这是一个很简单的道理。
而一个企业要做到变形金刚效应，最起码要理解，我旗下所有的这些产业，我首先要建立一个多元化理解，然后善于设计多元化之间的关联关系，组装加工多元化板块之间的反应、互动和协同，所以我们看世界最牛的企业，他里面一定有多次内部交易，他的内部交易是干什么的，对内内部交易多了以后，协同价值越大，对外内部交易干什么，透过多次内部交易，掩盖我利润产生的真实路径，使得我的竞争对手无法模仿和学习。
7，从拼组式利润到深口袋式利润
央企的最大的危机已经临近，现在央企进入世界500强，最令人沮丧的都是拼组式利润，产品利润挣一块，资质牌照挣一块，利用主业利润绑架政府挣一块，等等。这样形成的拼组式利润。本质上是玩范围经济，玩多元化，把该挣到的钱挣完以后，事实上可怕的不是说那个掀完盖子以后，盖子下面没有油了，或者没有煤了，而是央企把自己做毛糙以后，失去了一种获取深层利润的能力，这才是央企最大的危机敲响了钟声。
而我们纵观世界500强的兴起，统统给我们一个非常大的启示，是靠深口袋利润。
央企给我们留下一个很深刻的印象，就是就像开煤矿一样，把地皮刨开以后，拿抓子，把地层煤抓掉以后，再深一点就不肯去开发了，因为深口袋式利润的获取需要核心能力去支撑。这种掀盖子式的野蛮的低产出的开发，低效率的资产利用背后是拼组式的利润，当我用拼组式的手法形成一个较大的利润积累以后，紧接着这条路怎么走下去呢？
单纯靠这种机会型多元化，这种拼组式利润，可能在一个时期走得比较快，但长期来看，一个企业要发现一个主流行业，在主流行业里面要成为主流企业，要拥有主流产品及主流服务，要拥有几个主流，没有几个主流，很有可能随着时间的流逝，你会被边缘化。
富士康去年干到人民币差不多是6000多亿人民币，但是真正最牛的是什么呢，富士康在集团内部进行订单调度，不停地把订单撬到某一个他要包装业绩的子公司里去，使得这个子公司业绩很好看，令他去上市或获得融资，富士康利用这种订单银行，工业银行的手法，来回撬这5000多亿的订单，促使他下面出现了30多家富有的子公司。
同时富士康做山西电器代工，就是信息家电，娱乐等等，电器的代工，所以他对他的性价比、技术参数之类的东西很熟悉，所以他采购链非常通达，他运作全球最大的电子产品地产商，你们都知道的，赛博数码广场就是它的，还有它和麦德龙做的另外一个百思卖-----万德城，现在运作上出现一点问题，但是瑕不掩瑜，他还有网上垂直门户网站—飞虎乐购，就是相当于做电子，数码相机之类产品的阿里巴巴，也是他的，他现在正在准备做一个上万家的分店的万马奔腾计划，在全中国做一个最大的流通体系。以及敢闯数码超市。
我们只看到了富士康代工，说它的问题，但是我们没看到，富士康怎么超产权管控，富士康和我们很多央企走得完全的路不同，富士康照样规模很大，但它是深度利润而不是拼组式利润。
8，产业组织者胜
做产业组织者胜，做产业从属者衰，小小的现代，进入全球企业业前列，令我们汗颜无比，试问计将安出。
这次新科世界500强给我们最震撼的一个印象是，但凡做产业组织的企业，全部冲出来，但凡做产品的企业全部陨落了。就是你做产品，做产品没你什么话语权，除非你做产业的组织，你使得这个产业做大，并且在做大过程当中，你还要有足够的控制力去卡位，卡住那些最关键的关键部位，高增长部位，使得你被这个产业的发展所带动，二者缺一不可。第一推动产业高速成长，组织产业上下游参与到培育产业高成长的行列里来。第二，持续保持高控制能力，不要新郎结婚了，新娘不是你。
李宁很操心他如何抗衡及超越耐克，但可能吗？
我们来看看耐克是在怎么做的。
1），耐克组织全球最顶级的明星，对明星进行经营，比如说乔丹，乔丹的空中飞人，到目前仍然构成耐克强劲的利润，耐克不仅如此，还经营小皇帝詹姆斯等等，未来最有明星相的一些体育上的王者。
2），做全球顶级赛事赞助
3），顶级运动员的赞助极其经纪业务。
4），在全球有数千名的体育经纪人，发现体育的苗子，组织他们训练，给他们进行一定的装备的赞助，等到他们出头之日，有一定的表现的时候，进一步进入到第二层次。
5），金字塔式明星培养计划，到耐克的各种训练营、选拔赛、夏令营当中去参加训练，观察，让教练们评估他的潜力，看看耐克要不要把他纳入到自己赞助体系。
6），做体育文化推广，融入到传媒时尚和各种产业的组合。
7），参与主导体育精神的培育及主导，包括各种极限运动、特殊运动。
8），参与各国体育市场的开发，培育全球范围里的体育经纪人
9），做体育产品及营销网络建设，只有这件事情和李宁是重合的。最后还做体育衍生品的推动。
而李宁只做与耐克唯一一件重复的事情就是体育产品的经营与营销网络的建设，就想超越耐克，简直是笑话中的笑话。
9，积极参与行业治理
这次500强排名给我们提出一个巨大的挑战，如何进行行业治理。这次中钢协可耻的失败，充分曝露了中国人在行业治理上毫无思考。包括我们稀土行业，此次卑鄙地再组织，充分曝露了这么一件事情，已经令到我们到了一个极限的边缘。如何重新看待和思考这件事情。
行业治理其实很简单，你们看我们的行业协会就是瞎扯淡的行业协会，从全球来看，行业协会第一就是产业政策，什么退税，出口，反倾销，对外国反倾销，进口，国家采购，招投标，这些政策都是行业协会在张罗。而我们的行业协会变成了收费行业协会，每个会员单位给多少钱，组织旅游，所以行业协会腐败就是这么导致的，这是第一个，行业协会是干这个事的。第二，行业协会是干什么的呢，淘汰产能，新产业的定义，新的不符合我们产业发展的财税政策的博弈，向上营销，新的政策口子的打开，试点的升起，都是行业协会在左右，从全球来看都是如此。第三个，行业协会是在干什么，在总量控制的原则下，对产能平衡有一个总体抑制功能，这是行业协会最大最大的功能，就这个除了环评等等手段以外，行业协会在很大程度上左右着这个产能的进口，或这个产能的设立能不能被批准，准入，是这个。包括有软准入和硬准入。软准入就是通过信息发布，统计数据告诉所有的投资者不能再进来了，进来回报率变低，通报信息，所有在建，已建，打产的产能统计的汇报，报告，组织会员单位之间交流学习，这是软抑制。硬抑制就是一些重大产能，并购的挑头反对，对上产能等等的游说，不许上，或者上了以后导致垄断，提出申请等等。
这几个功能没有，这个行业协会就建设不成，而从全球来看的话，行业协会要么直接被一些龙头企业控制，要么间接被一些龙头企业控制，龙头企业通过行业协会发出自己的声音，而且很多行业协会都是具有半官方特征，包括在资本主义国家里面，很多行业协会都有半官方特征，所以这就是行业治理的关键，所以为什么龙头企业要参与行业治理呢，现在龙头企业最糟糕的就是行业经常被破坏，行业的产能无限被做得稀释，很多劣质企业总相信最后一个倒下的不是我，所以拼命扩张，导致行业被破坏。所以要打造这个主脉。
在重新思考行业治理，行业龙头企业如何成为行业治理的急先锋，如何把握行业治理，这也给我们提出了一个挑战，就我们现在的行业龙头们，不善于，不能够，也不愿意，不知道我们要作为行业龙头企业，要去参与和主导行业治理。
我们认为i，行业龙头至少要做好以下这些事：
1.研判未来与行业趋势，混业趋势
2.构建远景，确定核心领域，地位与能力
3.围绕远景，设计生态链，构建相关控制力
4.围绕战略，设计产业链，构建相关控制力
5.围绕运作，设计价值链，构建相关控制力
6.构建利益和联盟层次
7.带动和发展生态链与产业链
8.管理和控制行业整合
这次美国真的是教育了我们，告诉我们全球金融秩序是治理出来的，于是乎中国叫嚣着要冲上去，参与全球金融治理，其实你我都知道，这没我们中国人什么事。但是有一点，我们还是可以主导一下的，就是行业治理。行业是治理出来的，所谓治理出来，就是行业的产能的投入，价格机制的形成，交易方式的左右，技术的演进。
你们如果研究过世界巨头的话，都有一个伟大的战略，而且我觉得很奇怪的是，没有任何一个中国的学者研究过这一点，那就叫做反变革，其实你们去看看，但凡世界500强，牛企业都有一个著名的战略，就叫反变革，干什么，管理行业里面的过于快的技术更迭，过于具有破坏性的新技术，新解决方案的出现，把这个专利买下来以后，雪藏，使它体系化，不至于破坏我原有的产业的发展。全世界都知道，石油巨头在相当长时间里，封锁了全球新能源的很多专利，尽管现在BP、壳牌、道达尔都号称自己是全能源，但事实上大能源商从来不屑于推动新能源技术的发展，所以他们都有雪藏、封锁这方面的专利和技术演进的习惯。
这就是他们的著名的一个策略，反变革。就像李嘉诚非常不愿意4G发展得很好一样，他在3G上赌下去240亿欧元，难道就是眼睁睁等到你4G技术出来，把我3G技术演进掉，然后我买了这么多全球3G牌照，一分钱没赚到，这绝对不是李嘉诚等人想看到，但是我们的行业龙头从来没有想到这一点。
德隆集团在2002年的时候已经拥有了中国的很多氮肥企业和磷肥企业，但它知道，只有氮磷钾混合在一起，才有可能更好地服务于中国农业，所以德隆当时就提出来一个控制全球钾肥资源的政策，包括跑到青海柴达木去控制钾肥资源。而我们央企直到去年才开始讨论要不要控制钾肥资源，而且是在我们的很多大资源商控制我们的脖子，已经赚到很多钱的启发之下，才开始思考这件事情，这种行业龙头地位的缺失，令人慨叹不已。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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