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基业常青源于不断的创新，做企业的都希望做成一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难？第一，市场环境在不断的变化。即使你开一个餐馆，如果你的菜单老是一样的，饭菜配料都是一样的，服务都是一样的，我想用不了多久可能去光顾你餐馆的人会越来越少；全球化时代消费口味的变化，可以说比任何时代都要来得快。第二，技术变化太快了。在90年代我们知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财，现在已找不到这样的产品；我在80年代工作的时候，用的是四通打字机，当个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器已经没有了价值。第三，新的竞争对手不断出现，不断地摧毁原先具有竞争力的企业。第四，企业本身在不断的老化。很多成功的企业最后失败了，就是败在他们自己的手里了，他们不愿意持续的创新，最后就消失了。 企业的功能是什么？是为社会创造价值，要想基业常青，企业就要不断地为消费者创造价值。简单来说，即，给客户一个说法:为什么买你的东西，而不买他的东西？如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。此外，企业自身的竞争力在哪里？在此我愿意跟大家分享日本管理学家“藤本隆宏”在一本书里面划分的企业竞争力的两个层次，第一个层次是表层的，即，表面上我们看到的东西；第二个层次是深层的，是客户一般没有办法看得到的东西。表层的竞争力，诸如，对客户的吸引力、价格、交货期、产品内容的表现力、广告内容的表现力等，都是消费者直接可以看到的。 但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力，深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的，即，创造价值的能力、生产效率（同样的资源和要素，是否比别人为消费者创造更高的价值）、生产周期、产品合格率、开发时间等。其中，如果你生产的合格率只有70％、80％，则意味着你有20％、30％的资源在浪费，从长远来看，这样的企业很难有竞争力。还有开发周期和开发时机，而这些深层的竞争力又取决于企业本身的组织能力，即，怎样用不同的要素去创造价值，提升效率的能力。由组织的能力决定企业的深层竞争力，然后是表层竞争力，最后则体现为业绩表现，如占有多大的市场份额。在企业的运作当中，其他的外部因素也非常重要，是我们很难控制的，如宏观货币政策、利率、汇率等，这些是我们没有办法控制的。如果我们有深层的竞争力，我们才能够适应宏观的波动，诸如日本汽车产业，日本的汇率从上世纪70年代末到90年代升值较大，但日本的汽车仍然是国际上三分天下有其一，究其原因就在于以丰田为代表的生产方式，其要比美国的一些汽车工业具有更高的生产效率，更快的开发周期。 太多的企业把注意力放在表层的东西，如惯于打价格战，惯于做广告，但表层的竞争力很容易丢失。我认为，衡量一个企业是否具有深层竞争力的标准，可以用12个字来概括：偷不去，买不来，拆不开，带不走。第一，可以想一下，你的企业当中有什么令人不能偷得去的东西，这个偷不一定是物质上的偷，如果企业自身所做的东西很容易被模仿，则便很容易被偷走，也便不具有竞争力，“偷不去”指的是不可模仿性、产品与工艺不同等。第二，你问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来，别人比你做的更好，比如说你的计算机企业可以开发芯片，但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商做的更好，如果不能做的更好，你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定核心竞争力，再好的人才都有市场价码，问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码。“买不来”指的是不可交易性且明星不再是竞争优势。 第三，我们企业和不同的人之间，是否是高度的互补性，如，一个企业内有几个不同的部门或产业，企业要问一下自己，其中的某个部门或产业分拆出去后，企业的效率是否提高了，如果拆出去效率提高了，则应该分拆出去。反之，则不能分拆。“拆不开”指的是资源的互补性。 第四，企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工，如果这些员工离开我们，我们还有什么？如果没有，则企业没有竞争力。我们去麦当劳吃饭，不会因为麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了等进而影响到麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。企业如果具有较高的品牌知名度，则客户就会对他产生更高的信任。用友走到今天，与它建立了一个良好的品牌是有关系的。“带不走”指的是资源属于企业而不是个人。“偷不去，买不来，拆不开，带不走”这12个字是检验企业是否真正具有深层竞争力的标准。 一个企业的深层竞争力，其实是一个静态的深层竞争力，如果动态地看，都会发生变化，今天偷不去的东西，明天就可能会被别人偷得去；今天市场上买不来的东西，明天就可以买得来；在过去拆不开的东西，可能现在能拆开了。因此，对一个企业来讲，要生存就要不断地创造这种偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。每一位领导人都要不断地拷问自己，现有的竞争优势还能维持多长时间，之后我还是否可能生存。 竞争越激烈，维持核心竞争力越难。 因此，如何保持一个企业持续的竞争力至关重要。我认为最根本的一点是创新，创新包括我们今天要讨论的经营管理创新，但要确保最后能够转变为为客户创造价值的创新。最终要取决于企业的产品是否能够使客户更为满意，客户是否愿意为之付更高的价钱。企业存在的价值，是要为客户创造价值的，而创新是核心竞争力得以持续存在的关键。 美籍奥地利经济学家熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)独创了这样一个词语：创造性破坏(creative destruction)。他是创新之父，很多有关企业原创的思想都来自他，他说创新是创造性的破坏，创新意味着你要毁灭自己的过去，创新意味着你在这个产业里边毁灭已有成功企业的过去。 企业首先要认识到创新是公司行为，不是个人行为，创新是一个正规化的、常规化的操作程序，一个成功企业所具有的创新能力是来自整个制度的设计。中国现在将近三分之二的专利是个人专利，不是公司专利，而美国的这个比例则恰恰倒过来。在中国许多情况下创新仍然是个人的行为，而没有转变为公司的行为。其次，企业必须认识到创新需要持续的资金投入，舍不舍得花钱非常重要。第三，创新是一个持续的、持之以恒的过程，必须要有足够的耐心，没有任何一个创新是立竿见影的。宝洁公司在上世纪60年代生产的小孩儿用的一次性尿布，真正从研发到投入市场花了十年的时间，不是由于技术问题，而是怎么能够让这个尿布生产的成本降低到普通老百姓可接受的程度。所以从研发开始一直到投入市场，尿布的价格建立到市场可接受的程度花了整整十年的时间。很多创新可能眼前看不出成果，但它为未来的创新提供了基础，我们有没有这样持之以恒的心态来从事创新就变得尤为重要。最后，广告创造表层竞争力，不创造深层竞争力；世界上没有一个公司的基业常青是靠广告做出来的，除了创新没有其他的办法，创新应该成为企业的常规化行为和文化。 创新是持续的知识积累，如果没有长期的积累企业是无法做到创新的，我们以一个矩阵图将知识做了相应的分类，一个分类是根据知识的可表述的程度来分类，即，显性codified和默性tacit；另一个分类是根据不同知识相互间的关系来分类，即，替代性知识与互补性知识。学术界一般把知识分为显性知识和默性知识，就是客观知识和经验知识。显性知识可以编成密码，很容易传输和传授；默性知识是无法用文字准确表述的，要靠经验，不断地去体验它。从知识的相互关系来讲，我们将其划分为替代性的知识和互补性的知识，替代性的知识意味着有了知识A我就可以不需要知识B，或者说这两个知识创造的价值是可以简单相加的，知识A创造价值100，B创造价值100，二者创造的价值就是200；但互补的知识是不可以相加的。 依据上述分类，企业可以积累的知识共有四类：第一类为替代性的显性知识，第二类为替代性的默性知识，第三类为互补性的显性知识，第四类为互补性的默性知识。这些知识对于企业来讲都很重要，但是真正具有竞争力的不是显性知识，不是替代性的知识，而是互补性的默性知识，我们企业要积累的是互补性的默性知识。一个优秀的企业和一个不优秀的企业相差在什么地方，可能不会超过5％，因为企业当中大量的东西，都是大家共同使用的，决定你成功的就是那5％甚至2％、3％，这就包含在互补性的默性知识里边。中国最优秀企业的员工重新组织一遍，组织起来一定没有原来效率高，这是因为他所有的经验积累的默性知识已经消失了。总之，企业要有积极性，有耐性地不断积累互补性的默性知识。 在企业当中，诸如软件行业，企业内部的销售人员、财务人员、技术人员等之间的知识应该是高度互补的，且好多是默性的。如果我们管技术的人不懂得企业管理的一些基本知识，则不太能够编写出一个企业感到用起来非常好的软件。因此，对包括用友这样的软件企业来讲，建立互补性的默性知识是非常重要的。企业最终是要赚钱的，但真正的利润从何而来？实际上就来自企业的创新，企业的创新有没有可能提高消费者对企业支付的价值，这种创新包括产品创新、工艺创新与技术创新等。 企业所有的创新都面临着不确定性，利润就是来自于创新和不确定性。企业要承担不确定性和风险，在竞争的市场上，没有不确定性就不会有利润。 中国的企业也在忙于创新，也在忙于应付不确定性，但跟西方还是有所差异。西方的企业面对的主要是市场的不确定性，中国的企业则太多的要关注政策的不确定性；西方的企业同时又非常关注产品的创新、技术的创新、模式的创新，而我们则要用大量的时间忙于制度创新。经过这些年的改革，尤其是WTO之后，中国企业在制度方面已经在不断改善。此外，创新能够提高价值，降低成本；创新也能够维护市场秩序，构建品牌价值。 在我的老家，我小时候就听过这样的话：“枣死三年不算死，桃活四年不算活”。一棵枣树三年不长叶子，你以为它死了，但是它没有死，第四年就活过来了；一棵桃树连着四年都是硕果累累，到第五年却突然死了。为什么会是这样？这是因为它们的根是不一样的，枣树的根非常得深，桃树的根则非常得浅。我希望中国的企业也是枣树，而不是桃树。我们不要追求短期内的红红火火，而没有长期的竞争力。我们要把根扎得很深，真正地打造企业的深层竞争力。任何一个世界上成功的企业都有危难的时候，只有经过危难的考验，经过死亡的考验才是成熟的企业。即便大家经营当中有很多困难也不要悲伤，因为这是塑造伟大的时刻，有了这种困难才会迫使企业不断地去创新。
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