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无边界说的是一种理念，一种感觉 马克思曾说过，资本主义在企业外部事实是自由的市场竞争，但在企业内部则有很严格的秩序和纪律。区分开企业内部的效率和协作与外部市场竞争的分别是重要的观念。现在大多数稍有点规模的中国公司都叫集团、控股什么的，下面有十几个甚至几十个分公司，像我们自已也是这样，如果在这些分公司与总公司之间再垒起一堵堵墙，马克思曾在一百多年前就告诉我们这样是不行的。 这些墙看来貌似强大，只来吓唬别人，有时也可能唬自已，使得企业内部没有任何活力。现在大家都在讲企业要做大还是做强，我想做大容易理解，因为有简单的数字可以度量，做强，可能就有争议，无论做强的外部标准是什么，真强是由内部而来的，它来自于外部组织的自如协调和配合，也就是无边界，无墙，这也应该是公司做强的基本条件。 内部组织的分隔和相对独立意识，很大程度上来自于一些文化上的因素、公司的历史和体制上的原因。今天，这些要变了，因为竞争环境变了。我们这家集团公司，能否有集合、能否团结已经成为我们能否生存、能否有竞争力的基本因素。 韦尔奇在度蜜月的时候想到“无边界”这个词，他说有点觉得像科学上的重大发现，兴奋不已。
“无边界”说的是一种理念，一种感觉，也可以落实到每项工作中去。过去我们一直想推动公司内部资源的有效使用，想让员工用我们自已的电话，喝我们自己的茶叶，现在看来这样是狭隘了。其实“无边界”要求更高，首先是心灵上的信任，是发自内心的集体主义，是文化价值的一致，是公司目标的一致。
现在集团面临业务创新与转型，这是一项巨大的工程，也面临极残酷的竞争。我们能否在这场战争中获胜，要看我们拆墙的动力和决心有多大，这个工作不是信息技术、电脑可以代替的，是在人心中的，是对过去的习惯、观念，甚至利益的改变，是一场革命。如果我们想跟上这些改革，完成这些任务，首先具有“无边界”的心理是必要条件。 “有效的管理者承认，上级也是人。正是因为上级也是人，所以他有长处，但也有局限性。着眼于他的长处，也就是说，是他做他能做的事，将会使他发挥有效性，也会使下级发挥有效性。如果强调上级的缺点，其结果于强调下级的缺点一样，会使他的工作毫无成效，因此，有效的管理者常问：‘我的上级究竟能做好什么？’‘他曾作出什么成绩？’‘为了运用他的长处，他需要了解什么？’‘他需要我为他做些什么？’他对于上级不能做什么，并不很关心。 管理你的上级，很多年前我就知道这样的观点，理解不深刻。更多的时候，我们都是处在对上级的抱怨当中，就好像杜拉克说的那样，”强调上级的缺点“，原因可能是多种多样的。年轻的时候我们总是在抱怨没有找到自己的伯乐，充分相信自己的才能，以为只要给了我一个支点，我就一定能撬起整个地球。而对于目前并不理想的现状，很多人，包括我，都曾经在一段时间内将怨气倾注在领导的头上，似乎是领导的无能造成了目前的状况。我们认为自己是聪明的，而领导，他怎么能如此行事？如果我是领导，一定会做的更好！于是很多事情都在这样的抱怨声中拖延过去。事实上，如果我们仅仅是这样的抱怨，不仅对事情的进展没有任何的帮助，自己也恐怕永远不能当上领导。每个人都有自己的特点，他之所以能够成为领导，一定有他自己的优势所在。所以解决事情的根本办法不在与抱怨，而在于行动。 不仅仅是要管理你的领导你的上级，对于能够和你合作的一切资源，都应该有一种管理的概念。就像上面所说的那样，他能做什么？他需要我做什么？须知，这样的考虑看似是在帮助别人发挥价值，实际上在这个过程中你的价值也得到了最大程度的发挥。千里马的本领不是一次就能比赛就能够完全显现出来的。借别人的光来显示自己的能量，这也是一种生存的策略。每个人都很有才能，可是才能如果不能展现就不能称之为才能，关键就看你怎么让别人发现你的才能，使用你的才能。再好的千里马，如果不是在一个适当的时候以适当的方式向伯乐展现自己的才能，终究也只能被埋没。 但是在具体的实施过程中，还是有很多需要思考的问题。很多时候我们以为我们做的是事情，但是我们没有注意到，做什么样的事情都离不开人的参与。杜拉克说要问“为了运用他的长处，他需要了解什么？他需要我为他做些什么？”这样的问题并不好回答。能把这样的问题想清楚，前提是对人的研究，而不是对是事情的研究。而对人的研究又是所有课题中最复杂的一项，有的人可能穷其一生也未必能自信的回答这个问题。尤其是做为我们这样的工程师，选择技术在很大程度上是因为对复杂人际关系的逃避。如今却仍然脱离不了这个课题，难免感到为难。但是这是没有办法的事情。为了要做好自己钟爱的技术，为了达到更好的目标，对人的研究恐怕是永远也逃避不了的。 领导也是人，投其所好让领导迷失对绩效的判断，只为未来买单，本事？。！
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