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按照中医学理论来分析，目前采取的一些叫号机等解决银行客户到网点排队问题的手段，只是“治
标”而不“治本”。想要真正达到“治本”，依然需要通过拓宽银行客户使用渠道，比如ATM机、
电话银行、网上银行等，将银行业务进行分流。
那么为什么这些手段的运用并不是那么理想呢？BCG咨询副总裁兼董事Thomas Achhorner（欧
德民）认为，首先，银行在督促客户使用这些渠道的时候，缺乏较好的激励机制。比如，这些渠道
或者可以提供更好的服务水平，或者可以降低客户交易所需费用。此外，在银行网点经常会遇到下
面的一些状况：ATM机没钱、网络银行系统出现问题、电话银行呼叫等待时间过长等，这些也是令
客户缺乏动力去使用这些渠道的原因。
欧德民是BCG大中华区IT专题研究组负责人，有着十余年的银行IT应用蓝图制定、核心银行系
统改造的经验。在他眼里，升级银行IT系统，可以减少每笔交易时间、省却不必要的流程。
如果这样，人们的生活将变得更加便利。比如交水电费，目前大部分人还是会选择到银行网点
去交，但是，这在发达的银行市场早就被网上银行、电话银行等取代了。目前，客户到银行办理业
务，每笔交易仍然需要大量纸制文档，多个界面操作，还需要经办、复核、授权等多个流程，花费
时间较长。而在现代领先银行系统中，交易时间会大大降低，不需要大量纸制文档、统一整合的操
作界面，而且省去了那些复杂的流程。
渠道交叉
银行在拓展客户服务渠道的时候，要注意两点：首先，银行需要在网点、电话银行、网络银行
等各个渠道上保持统一的服务水平。再者，客户关系应当是统一、整合的，也就是说，某个渠道上
的客户关系，也同时可以拓展到另外一个渠道。比如，今晚客户使用电话银行服务来咨询有关房屋
按揭贷款的信息，当他第二天到达这家银行某个网点的时候，在这个网点就应该可以查询到他昨晚
使用电话银行的记录。
IT技术在这个过程中的贡献，则可以分为前台和后台两个部分。
在前台，一家现代领先银行，应该在一个整合的平台上完成信息技术架构。在这个平台上，存
在着各种“工具箱”。每个渠道从“工具箱”中取出自己需要的“组件”，就可以搭建自己的平台
。网点、电话银行、网络银行等渠道都可以通过这个平台，实现信息共享、交互以及对换。这对技
术格式、系统格式等都有着很高的要求。
在后台，应当实现客户信息的整合。目前，银行客户信息依然散落在以产品为中心的系统中，
如房贷产品、理财产品等。一家现代领先银行，应当在后台对客户信息资源进行整合，组建“客户
信息文件”，使之成为客户信息唯一可靠的事实来源。在这个构建过程中，应当注意要简化银行现
有IT环境。如把客户信息集中到一个平台上，而原来客户的分散信息就显然没有存在的必要了。此
外，银行要主动去更新、维护这个客户信息数据库，这样才能有助于银行预先判断客户的利润潜力
究竟有多大。
流程再造
“根据客户需求、度身定制金融产品和服务，这无疑是每家银行都意识到的事情。而使用客户
信息数据库、信用等级评分等工具，也是银行为达成这一目标而积极探索的体现。”
欧德民提醒说，事实上，银行的信息输入水平决定了这些工具的有效性。因此，银行输入的数
据必须做到“4C”，即完整的（complete）、全面的（comprehensive）、一致的（consistent
）、干净的（clean）。
完整的，指信息要尽可能的丰富、完整，多个信息点比如网点柜台、电话银行呼叫中心对客户
信息的及时、有效补充。目前，客户的账户信息能够比较容易地录入数据库，但是，客户的交易行
为，比如查询等，则没有进行有效记录。因此，前台系统需要进行现代化升级，使得各种信息能够
进入数据库平台。全面的，指捕捉所有客户的行为。比如，客户通过电话银行查询某项业务信息、
了解某项产品的情况，这些都应当记录入数据库。一致的，指多事件、多交易信息输入时，要保证
客户信息的一致性和校准。而干净的，则指客户信息的正确录入。
此时，IT系统的驱动作用开始显现。依据数据库中信息，银行可以更快地为客户定制产品、实
现产品捆绑销售、定价等。在开拓新渠道、协助理财顾问服务高端客户方面，IT系统的支撑可以更
好地节省资源、提高效率。而VIP客户在电话银行的呼叫中心排队等候时，其身份能够被系统自动
识别，进而减少排队等候时间。
对于银行的业务流程再造，IT系统也功不可没。最直接的，银行可以直接减少部分业务流程，
比如账户校正等。由于IT系统的建设健全，已经能够保证客户账户信息的一致性，因此，这部分流
程也就不再需要了。其次，部分流程可以实现全自动、无人工参与。例如，客户需要更新对账单地
址，可直接登陆网上银行修改。而相应的更新则保存在“客户文档”中，系统在核对更新是否合理
后会自动发送到系统中每个需要更新的位置。这样，客户的第二笔对账单和其他文件下次就可以直
接邮寄到正确的地址了。第三，对于仍然需要人工参与的流程，IT系统可以帮助简化、加快流程。
流程再造、IT系统升级必须同步发生。“单纯购买软件，解决不了所有问题；而单纯再造流程
缺乏IT技术支撑也不可能。”欧德民说。
在每笔IT投资之前，需要进行测算和“业务价值分析”。在决定投资之前，就要能够判断它能
够为银行带来的回报有多少。“在银行决定IT投资之前，最后能够测算到两三倍的回报空间。这样
的话，也会为回报估计误差留有合适的消化空间”，欧德民说。另外，制定一定的激励约束机制也
是必要的，在实现或不能实现预期价值回报时，必须有人为此承担责任。
相关交易区内的实验
为了了解美国银行的创新流程，“交易区媒体”实验是一个很好的例证。心理研究已经揭示，
如果把人的注意力从枯燥的事情上岔开，就会感觉时间过得更快。于是，研发小组推测：在银行的
“交易区”（银行大厅出纳柜台的上方）安装电视屏幕，用来娱乐排队的顾客，就可以把他们感知
的等候时间缩短至少15％。
于是，银行在一家传统业务中心的出纳柜台上方安装了显示屏，播放同城美国有线新闻网
（CNN）的新闻节目，并且选择了另一家客户群相似的传统业务中心作为对照银行。为期一周的排
除期过后，研发小组开始仔细测量客户在两个支行的实际等待时间和感知等待时间，发现试验结果
非常显著：试点行顾客对等待时间的高估量从32％降至15％，而对照行顾客对等待时间的高估量从
15％上升到了26％。
尽管实验结果令人鼓舞，但是创发小组还得向高级管理层证明，安装电视屏幕最终将提高银行
的利润水平。该小组从先前的研究中了解到：顾客满意度指数每提高一个百分点，银行从每个家庭
获得的收入就会增加1.4美元，这主要是因为客户的交易量和客户保持率得以提高。
尽管收益可观，创发小组还是必须考虑这些收益是否大于电视屏幕的购置和安装成本。经过计
算，该小组发现亚特兰大创新市场一个支行的升级费用约为22000美元。
所以，只要银行的客户群达到几千户以上，就能在不到一年的时间里收回先期成本
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