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对于占中国企业数量95%以上的中小民营企业来说，他们的成长环境基本相似。回顾改革开放这三十年的企业环境变化，国家经济体制由计划经济到市场经济，市场经济刚刚起步，又融入到国际市场经济大潮......
上世纪80年代有句话：“只要有胆量干，干啥都挣钱”，那是在计划经济刚转型向市场经济的萌芽阶段，社会需求大而供给少的可怜，那段时期造就了一批“暴发户”，但当时给人的感觉是矛盾的：既羡慕人家致富了，又感觉好像是“不务正业”，这是大环境决定的，这可谓是民营企业发展的第一个阶段，在这个阶段，企业对市场的认知就像十岁左右的孩子对社会的认知，暂且称之为儿童期，这个阶段真正做到“企业形式”的少，更多的是个体户、家庭作坊。
到了90年代，小平同志南巡讲话后，随着市场经济的不断开放，民营企业成长的客观环境逐步好转，在1995年前后诞生了一大批民营企业，这个时候社会需求不断扩大，企业只要是销售方面做的好，企业盈利很容易，一批民营企业就在市场经济初期阶段磕磕绊绊的生存发展起来了。这个阶段可称之为企业发展的第二个阶段，这时的民企对市场经济有所感受，但很感性，就像十五六岁的孩子对社会的认知一样，朦朦胧胧有些自己的认知，但狭隘的很，我们暂且称之为少年期。
中国加入世贸组织后，伴随着市场经济的进一步成熟，国际化的大门逐步打开，还未真正接受成熟市场经济考验的民营企业又迎来了国际化的市场经济挑战，懵懂之中卷入了国际化竞争环境之中，虽然很多民企产品未走向国际市场，但来自国际市场的竞争、挑战已经在影响着他们的成长环境，参与国际化市场竞争已经在所难免。90年代能生存过来的民企面临着诸多前所未有的困惑与问题，2000年后起步的民企在市场夹缝中寻求商机，寻求发展的一席之地，相对来说更加理性些，这个阶段大一些的民企单纯靠有好的销售政策、团队已经不能支撑企业持续发展盈利了，企业不得不回头审视自身的“粗放管理”，开始考虑各种形式的象精益管理、优化生产工艺、改造提高设备利用率等降低成本策略和向管理要效益、以市场为导向、流程改造等发展策略了。这时的部分民企开始“神化式”的引进西方的管理理念及管理模式。这个阶段称之为第三个发展阶段，这时的民企在经受过多次的市场碰壁挫折后，开始反省自身的问题，不断的考虑该怎么做、该怎么进一步发展。这个阶段就像二十多岁初入社会的年轻人，在社会上多次碰壁之后开始考虑反省，自己将走向何方、怎么走，不妨称这个阶段的民企为青年期。
新世纪的第一个十年末期到现在，很多的民企貌似在蓬勃发展，实际上有些心有余而力不足的感觉，处在一个迷茫的阶段，通过引进西方的管理工具、理念、模式，发现并没有产生预期的效果，为了发展，这些民企在迷茫中摸索前进……
以上总结了我们国家快速发展的三十几年中民企的发展特点。不同的阶段成长起来的民企具有不同的“性格”，但有一点是规律性的——不管什么“性格”的民企，要想生存发展，就必须随着市场经济、竞争环境的变化而不断调整改善自身，就象人一样，要想发展提升自己，不可能让社会环境去适应你，而必须自己去适应环境的变化。
从民企发展历程及国外企业上百年的发展史中不难看出，目前大多数的发展中民营企业的共同问题点：缺乏的不是技术、市场，资金也不是最关键的，缺乏的一是企业基础系统；二是“成年人的稳重”（即非常重要的内部软环境：发展战略、好的企业文化、社会观、价值观）；三是学习改善能力。
企业的基础系统是规范化、系统化的企业管理系统，这是民企生存、发展的基础，民企的“儿童期”、“少年期”基本上不强求企业做这些，这两个阶段有“身为父母”的民企成长环境“庇护”着，但到了“青年期”，企业基本独立“闯荡”市场了，没有了“父母庇护”，就逐渐严重，到了非做不可的地步了，否则，就面临混吃混喝、甚至被淘汰的处境。然而在企业基础系统建设过程中，因为文化、思维的差异，很多方面不能照搬西方的东西，这点也正是最近几年企业管理者的先驱逐渐认识到并积极探索的“中国式管理”，只是目前还没有形成完善的系统。
“成年人的稳重”是随着市场经济的发展变化，不断获取市场竞争力、获取留住人才的能力，是远大发展目标分解、阶段性目标实现的能力。这是企业战略、企业文化建设方面的内容，它的前提是要求组织要善于学习、勇于调整改善自身，即下面的内容。
我们在读书的年龄阶段多数讨厌读书，刚步入社会时长出了口气：终于没有老师、家长的唠叨了，可人到中年后忽然发现：在学校里学的那点东西根本不足以在社会上立足、发展，在快速变化的现实社会中，要想有好的发展，必须要不断的学习、再学习，实践、再实践。同样的社会环境对企业也有着同样的要求，尤其是自负盈亏的民营企业，再直白一些，就是对民营企业的老板们提出的要求：不要满足企业发展初期积累的那些成功经验，那些经验只在特定的社会环境中有效，在变幻莫测的当代市场环境下，民营企业老板们要想自己的企业健康发展，自己首先必须要有学习、提升的意识并实施，引领自己的企业转变为学习型组织、勇于不断创新的组织。一切外在或硬性的促使企业盈利的技术因素、资金因素、人际关系因素等等，都是短暂的，不足以维持企业长期稳定发展（仅追求短期利益情况除外）。组织善于学习、改善了，适应能力、发展机会就多了，这需要企业老板自身的深刻认知及由上至下的实际行动，才能推动学习实践型企业氛围的建立，企业战略、优秀企业文化等等才会实现。企业大了不是老板在管理企业，是成熟高效的企业运作系统能够不断自我修复、自我更新来保证企业健康运转、发展，老板的职责仅仅是战略决策与管理系统打造。民企老板在企业初期积累起来成功的“攻城略地”、领头带兵打仗经验、个人魅力及勉强支撑的“超人精力”不可能在企业发展的其它阶段都有效，企业发展大了，老板对企业的管理就要升级，这要看一个企业老板的胸怀气度。
所以，做一个老板容易，做一个合格的老板真的不容易。老板胸怀、眼光有多大，企业发展就有多大，这话一点都不错。
当前民营企业发展问题就象人感冒一样，都是感冒，就是上面谈到的民企的三个共同问题点。只是症状不同：有流鼻涕的、有发烧的、有咳嗽的，对于企业来说，就是存在的表面问题不同而已。
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的原因。家庭是一个组织，企业也是一个组织，本质上是一样的，各个民企存在着不同的问题，深层原因没有什么差异，但发展好的企业，却都是相似的。
请问，各位辛辛苦苦白手起家的老板朋友，你们的企业“感冒”了吗？
（全文结束） | 
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