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面对经营环境的快速变化，企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。
优秀的专业经理人，能带领企业走出艰难的困境，但与此相关的是，绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时，必须要重点关注三大问题：以哪些指标衡量经理人的经营绩效？此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何？怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标？
本文从绩效衡量指标入手，对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度访谈，介绍、分析他们衡量经理人的经营绩效指标，并提出中小型科技企业在衡量经理人绩效指标上的实质建议。
量化的衡量指标有缺陷
组织的竞争优势，需仰赖优秀的经理人创造出有竞争力的经营绩效，此绩效包含财务、顾客满意、生产力及组织创新。企业在运用绩效管理机制这个方面，学者大都提出要为经理人建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了平衡计分卡来衡量组织绩效，其目标与衡量是从组织的愿景与策略而来的，它透过4个层面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个组织的绩效。
传统的绩效衡量指标大多以财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，通常被视为是控制经理人行为与评估其过去绩效的主要工具。但经营环境日益严苛，具体的量化层面是否足以协助企业提升竞争力？
答案是否定的，经理人的专业才能与组织学习、顾客、创新等亦是企业经营所不可忽视的重要层面。平衡计分卡的衡量指标弥补了传统衡量指标的这一缺口，它是一个沟通、告知和学习的系统，而不是企图控制经理人行为的一个系统。
无论为平衡计分卡的四个层面，还是传统的三个层面制定绩效指标，都要遵循目标制定的SMART原则，即明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相关性（Relevance）与时间性（Timeliness）。
6家公司的绩效指标
基于绩效考核指标对留住优秀经理人的重要性，我们选取了台湾6家科技企业做为对象，个案公司基本资料如下：
１、A公司系电子零件制造业，拥有广大市场，其用以衡量经理人绩效的指标有：生产量、生产效率、经理人流动率，损失工时时间，加班时数比率、品质不良退货率等。
２、B公司为通讯设备大厂经销商，其用以衡量经理人绩效的指标有：营业额、获利率、节少成本、经理人训练时数、客户满意度等。
３、C公司经售精密化学产品，其衡量经理人绩效的指标有：营业额成长率、获利率、经理人流动率、客户满意度等。
４、D公司系光学仪器代理商，其衡量经理人绩效的指标有：营业额达成率、新客户开发数、主要客户维持数等。
５、E公司系药品制造商，在台湾制造并销售医师处方用药，其衡量经理人绩效的指标有：营业额、新产品开发、成本管控、制程安全卫生等。
６、F公司系电脑周边产品制造商，在台湾加工生产电脑键盘外壳，其衡量经理人绩效的指标有：营业额、不良率、退货率、加班时数、经理人流动率等。
困扰最高管理层的难题
上述六家个案公司在绩效衡量指标上都以具体可量化且与企业营运相关，如营业额、生产效率、新客户开发、加班时数等，符合Scott& Einstein(2001)所主张的，企业以“成果为基础”的评估方式，最能有效的完成经理人绩效考核。
影响可量化目标达成的因素有哪些？受访高层经理人一致指出，主要是“人”。经理人的工作能力、学习能力等均系于其个人的工作态度，亦即经理人的工作意愿与行为因素决定其绩效表现，然而受访公司中并没有以它为衡量指标，此指标诸如：团队合作、主动性、持续学习力、决断力、成果导向的工作态度等，其主要原因在于中小企业规模小、组织结构单纯、获利率不稳定，与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效最为有效。
其实，企业无国界，仅以成果来衡量经理人的绩效表现，而忽略了执行过程，如此绩效衡量指标是否能为企业组织带来竞争优势，是否能营造一个高效率的经营团队？这些问题关系到组织经营绩效。受访经理人一致表示，上述问题一直困扰着最高管理层，仅以现行的衡量指标并不能有效地扭转经营困难。
个案公司在经理人绩效衡量指标上，都希望在“成果指标”外能再加入“行为指标”，以能整体评估经理人的绩效，只是行为指标不易具体化与量化，绩效评估结果与人力资源管理相关，如调薪、奖金、晋升、轮调、训练发展、资遣退休等，此管理决策牵动经理人个别权益，如没有使经理人信服的指标，组织内部的不安定与潜藏的经营危机将出现，因此在没有更合适的行为衡量指标前，受访的中小型科技企业，大都仅以容易量化的成果指标来衡量经理人的绩效表现。
此衡量指标对公司的经营绩效有何影响？以个案公司2000年营业额成长状况来分析，六家公司的营业收入成长都在10%以下，受访高阶经理人对此经营状况忧心忡忡，成长性欠佳是由于许多主客观因素造成，诸如经济环境恶化、产品技术变革等。但是经理人的经营管理能力，仍对公司的营运造成一定程度的影响，个案公司经理人大都同意，现行的绩效衡量指标不能充分激励经理人，亦不能完全反映经理人管理能力。
○ 建 议
企业组织面对经营环境的快速变化，宜建构一个有效的绩效管理制度。其中首应建立绩效衡量指标，如获利率、顾客满意度等。指标确认后，各部门经理人再与员工共同设定该年度具体的绩效目标值，如获利率提高10%、生产成本降低15%等，在一定期间经理人再与经理人共同讨论决定其个人年度绩效，以此实施人力资源管理，如调薪、晋升、训练等。
企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。此衡量架构又应以职能管理为基础，此职能管理体系包含“人性职能”、“营运职能”及“专业职能”等三类。经理人应依此架构为所属人员设定年度绩效目标，目标设定原则仍应遵守SMART原则。
目标制定可分两大类，一是策略性，一是执行性。策略性目标由上而下，执行性目标由下而上。由访谈结果我们发现，经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有：公司营业额、利润额、组织生产力；应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有：团队合作、主动性、学习能力。其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分为自订，再由直属经理人与上一级经理人分别核定，并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据。如此兼顾经营成果与营运过程的目标设定，才能为组织创造竞争优势，同时又能建构一个团队合作的组织文化。
作者：黄英忠“台湾中山大学”人力资源管理研究所教授；赵铭崇，“台湾中山大学”人力资源管理研究所博士班，KPMG安侯企业管理股份有限公司经理；庄美娟，“台湾中山大学”人力资源管理研究所博士，行政院劳工委员会编审。 | 
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