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经理人要学会做教练
在与企业老总沟通中总会听到他们这样评价经理人：如果经理人终日一人忙于事务，老是看他很忙，那我还不如招一个操作工，而且这样还可以减轻人工成本。听到这些话，真令人欣慰，说明中国的企业家认识到经理人所要承担的责任，不是要他一个人做事，而是希望他带动一批人工作。
成功学大师陈安之说过：一个优秀的销售经理，让他去发挥100%的销售能力还不如训练训一百个销售员，让每人发挥1%的销售能力。
那摆在经理人面前的是一个新的课题，就是如何学会带队伍，带领每个员工都有一种自我管理的意识，促使员工提高工作业绩，与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。
总之，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩培训与辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式，它要求经理人通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求经理人不停地转换角色，迫使经理人积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和沟通技巧。
业绩辅导分４个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用，建立协同关系。
业绩辅导流程首先应以增强员工的责任感，从而改善业绩、提高生产力。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。也就是说当员工从“雇佣兵”到“志愿兵”的时候，那员工也就把企业是老板一个人的企业转变到企业是每个员工的企业，就树立起一种主人翁精神。
这时作为经理人就要扮演三个角色：分析师、职业辅导师、导师。
培训分析师：
这种角色要求你扮演一对一的教师。你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。或者你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训分析交给外来人，因为他们对员工的工作流程不清，更不会对员工的业绩负责。
职业辅导师
作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
导师
做导师的主要目的是促进员工在其职业生涯中取得进一步成功。作为导师，你要培养他们的处世能力、解决问题的能力等等。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人问题时，他们还要充当他们的知己。
作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。 当今世界需要有团队配合、会资源整合的经理人，希望每个职业经理人或是想成为职业经理人的经理们，从现在、从周围就开始树立这种教练意识，为自己的 职涯更上一层楼而努力。 | 
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