[原创]HR集团产业发展研究

正略钧策

HR集团产业发展研究
正略钧策管理咨询 顾问 陆道光

      HR集团总部位于香港，自2005年起连续被国资委评为A级企业，被誉为“中国的GE” 和“多元化之央企样本”，具有丰富的多元化产业发展和管理的成功经验。结合目前许多集团企业发展新产业的需求，围绕新产业发展和管理的问题，对HR集团产业的发展策略和管理模式进行研究分析小结，供参考。
为更好地理解HR集团新产业发展中的策略和措施，我们先需要先了解其发展历程，在此基础上对其产业发展特点进行归纳小结。
      一、HR集团发展历程
      HR集团成立后，历经贸易立业、实业化和多元化拓展、借助资本壮大和整合发展、再造HR四个阶段的发展。
      1、贸易立业时期（1948-1983）：这一时期，HR集团主要业务以贸易为主，并逐步实现从单纯代理到自营为主的转变。
      1948年，联和行进行了改组扩大，更名为“HR公司”。新中国成立后HR集团被指定为中国各进出口公司在香港的总代理。20 世纪80 年代初，中国开始进行外贸体制改革，HR集团受生存压力进行转变，由单纯代理转变为自营与代理结合，以自营为主的贸易模式。
      期间，随1954年五丰行等的并入，HR集团进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、 食品等8 个组。今天HR集团拥有众多不同行业的子公司，最早可追溯到这些贸易组的成立 。
      2、实业化、多元化拓展时期（1983-1992）：这一时期，HR集团由贸易为主向实业化、多元化经营转型。
      1983年，HR公司改组为HR（集团）有限公司。上世纪八十年代，面对外贸体制改革带来贸易利润下滑的局面，HR集团1985年制定了“以贸易为主，开展多元化经营”的发展方针，期望通过多元化经营，调整资产结构，开辟新的增长点，解决HR集团的发展问题。此后，HR集团围绕自营贸易兴建了大批运营设施和货源基地，努力发展非贸易中长线实业投资项目，同时投资重点逐渐向零售、房地产、电力等转移。项目逐渐趋向大型化和专业化，转型初见成效，从而为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。
      3、借助资本市场壮大企业的时期（1992-1999）：这一时期，HR集团借助资本力量投资实业，实现企业快速壮大。
      随着多元化发展的推进，HR集团意识到应充分利用香港这个国际金融中心来促进产业发展。1992年，HR集团注资上市公司永达利，更名为“HR创业”，成为HR系第一家上市公司。以此为起点，上世纪九十年代中后期，借助香港楼市股市热潮，中国概念兴起等有利时机，五丰行、北京HR置地、励致国际等企业先后成功上市，HR正式开始了借助资本市场壮大企业的发展阶段。此后，HR积极和国际资本接触，通过扶植上市公司筹集发展资金，扩大经营规模，增强了HR集团的企业实力，同时依托资本市场严格的市场监督机制，使HR集团的资产和经营真正进入了良性循环的轨道。
      20 世纪90年代中后期，为培养多元化产业的竞争力，HR集团针对主营业务大力开展以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型工作。
      4、整合发展、再造HR的时期（1999-2010）：这一时期，HR集团对各个产业进行整合重组，进一步精简企业架构， 确立主业。
      2000 年开始，HR集团按分销、地产、科技和策略性投资四个方向进行连串重组，逐渐理清了企业架构和行业战略； 2001年提出 “再造一个HR”的战略目标（2005年实现），同时提出“集团多元化，利润中心专业化”的整合发展思路，对各产业进行内部整合；2006年又提出“再造一个新HR”的宏伟目标。“再造新HR”期间，HR集团通过清晰主业，加强战略管理，建立市场化运营机制，加快核心管理体系建设等举措，迅速提高了资产素质和盈利能力。
      在上述发展过程中，在“集团多元化，利润中心专业化”战略思想指导下，逐步形成HR创业、HR电力、HR置地、HR水泥、HR燃气、HR医药和HR金融7大战略业务单元，在零售、地产等领域确立了国内行业领导者地位。HR集团其多元化发展过程中在产业选择、发展策略和管控模式等方面取得很多成功经验，具备鲜明的特点。
      二、HR集团产业发展特点
      1、从无序到有序，实施 “微笑曲线”式产业布局
      在HR集团从贸易转型实业、实现多元化发展的过程中，对新产业的选择也制定了相应的原则，如：与民生和消费息息相关的传统产业；行业增长性强，市场空间大；行业进入的资本壁垒较高；有条件去担当领导地位等。但其没有明确产业的战略方向，根本上还是机会主义式的投资发展，导致了原有业务非常分散。
      HR集团在发展过程中强烈地意识到，要想实现集团在央企布局下的优势地位，关键不在于有多少企业，重点在于核心的产业是否有强大的市场竞争力。集团战略性的产业必须配备战略性的资源，才有可能获得长足的发展。在此基础上，HR集团根据自身拥有资金和政府资源等优势，结合中国人口红利以及央企适应垄断行业的特点，将各业务进一步整合形成“微笑曲线”式产业布局：在曲线的左端是属于资源掌控型业务，包括HR的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务（如制造型业务）则要慢慢剥离。
      资源掌控型和消费终端型的“微笑曲线式”产业布局，明晰了HR集团的产业发展方向，促使HR集团的资源配置更加高效，并使之获得了快速增长和较高回报。例如从2001年至2009年，在HR各利润中心资产占百分比中，资源掌控型从1%上升至36%，终端消费型从87%下降到58%，制造型从12%下降到6%。
      2、做加法的同时做减法，果断退出非优势产业
      HR集团在发展、整合过程中，不仅积极拓展新产业，同时也果断退出非优势产业。对于要退出的产业主要考虑：是否具备发展前景，即是否有很强的行业增长性和较大的市场空间；是否具备发展优势，即是否可以通过并购扩张等方式，实现产业的有效整合而成为行业领导者，进而影响行业，实现高额利润；是否符合HR集团的发展战略，对于不符合战略定位的产业，也将进入退出序列。
      对于不符合上述要求的产业，不论其现有规模多大，都通过转让、结业清理或改组等方式果断退出。其中石化业务最为典型，它曾是集团核心业务之一，06年其销售收入占集团总销售收入的27%。而进入21世纪后，其石化业务面临成长性不强，盈利稳定性不高等问题。HR集团因时度势，当机立断，将石化业务（含香港地区）作价转让给中石化，全面退出该领域。近几年来已经退出了玉米深加工、移动电话、石油分销、钢铁等业务领域。为集团清晰主业、实施行业发展战略、提升资产质量、实现集团投资收益提供支持。
      3、发展策略以并购为主，通过管理、文化等渗透性整合
      HR集团在产业发展中不是按传统方式把一个行业从零做大直到向相关行业扩张，而是采用“借资扩张”的高起点策略：用并购控股方式进入不同的产业，用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路。
HR集团采用并购方式扩张，其目的一是获得资源；二是获得市场；三是学习经验。通过借助资本优势以并购方式整合产业，HR集团实现了各产业的快速成长。例如，HR燃气通过2007年并购14家城市管道燃气公司，2008年并购9家燃气公司，其营业额从2006年的11亿（港元，下同）快速上升至2007年的22亿，2008年的40亿，其营业额年平均增长率达71%，而行业同期年平均增长率仅为17%。
      HR集团的并购策略不是简单的股权收购，而是依靠其强势的企业文化和管理优势，对并购后的项目进行有效的整合。在注入资本的同时，HR集团会派遣骨干团队向被并购企业输入先进的管理以及独特的企业文化理念，采取“只留人，不留业务流程”、“不派人，但改游戏规则”的做法，实现对被兼并企业原有管理团队的改造和企业的整合。
      4、集团作战，举全集团之力为利润中心快速发展提供保障
      对于决定要大力发展的产业，HR集团并不是让产业公司独自谋求发展，而是综合集团资金、品牌、政府资源、高层的影响力等优势资源，集集团之力支持利润中心的发展。
      第一，借助集团之力，为利润中心提供可靠的资本保障。HR集团采用并购整合的发展方式，因此各利润中心的资金保障成为快速发展的首要条件。HR集团通过协助融资、直接投资等多种方式，为利润中心提供可靠的资本保障：对于具有战略价值，但尚未做大做强而融资不便的产业，则由HR集团凭借自身的高等级信用协助产业融资（如在05—07连续三年在国内发债70亿元人民币，以委托贷款形式投向HR电力，为其锁定利息风险，降低财务费用）；而对于相关领域已有上市公司的新产业（如隶属HR创业的HR啤酒），HR集团则将新产业纳入该上市公司，借助已有资本平台提供资本保障，实现并购发展；还有部分产业（如HR医药），则直接借助HR集团的资本进行整合发展，打造行业平台。
      第二，集团作战，综合集团各产业优势实现相互帮衬、整体拓展。虽然HR集团的产业众多并且跨越多个行业，但在面对某一特定市场时，则通过充分利用集团资源“以点切入，全面拓展”，实施集团作战，实现各产业相互帮村、整体拓展。例如，HR集团通过华晶的重组项目，与江苏省各级政府建立起了良好的合作关系。之后苏果的并购、燃气进入江苏省以及电力业务的发展等都充分借助了集团这一资源。截至2009年，HR集团在江苏省投资累计近700亿元人民币，业务拓展涉及电力、电子、燃气、零售和地产等多个行业。
      除此之外，HR集团的品牌等优势资源也为各利润中心的发展提供了有利的保障。
      5、建立完整的闭环管理体系
      在管理体系上，HR集团形成了聚焦战略、战略驱动的6S战略管控体系。它包括战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、内部审计体系、战略评价体系和经理人考核体系六大部分。其中，战略规划体系负责战略制定和细化，它以公司的业务回顾为基础，解决HR集团何处竞争、如何竞争和何时竞争的战略问题，是战略构建工具；商业计划体系是一整完套的行动计划，它按照战略——行动计划——财务预算的顺序制定，强调与战略的一致性以及对商业模式的详细描述和理解，体现共性中的个性化，是战略落实工具；管理报告体系和内部审计体系。共同构成战略监控工具；战略评价体系和经理人考核体系共同构成战略执行工具。这六个体系形成一体化系统，推进HR集团总部对利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行，形成完整的闭环管理体系。