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中小企业在高速发展过程中获得了优厚的利润回报，企业不断扩张，迅速膨胀，使得企业危机四伏，但是高利润的现象掩盖了问题事实，企业在原来道路上渐行渐远，严重偏离了企业的正确方向，待高利润时代结束微利时代到来时，原来企业存在的问题就是一个失控的猛虎，导致销售高端人才流失、产品滞销、生产核心技术陈旧等一系列不可挽回的致命打击，这也是中国企业喜欢暴利行业的原因，因为中国企业管理存在众多问题只有在高利润时代才能掩盖，只有在高利润时代中小企业才能存活，微利时代必死无疑。那么中小企业在发展过程中都存在什么样的问题呢？又如何解决呢？
1、管理体系不健全，中小企业喜欢参加各项认证（通过“ISO9001质量体系”认证），通过认证确定市场地位，却不能清晰认识认证体系对企业管理的真正意义，根本不按认证体系要求认真履行，而是专门组织几个人应付检查，失去原本的意义；
2、管理不能常态化，我接触的企业中销售旺季就忽视质量、成本、安全等管理，淡季就开始抓所谓管理，搞临时控制，各种检查等，其实也是走马观花，形式大于意义；
3、制度面前不能做到人人平等，制度只是做给企业普通职员的，对高层领导不起作用，领导说了算、官大说了算、有权人说了算等现象。部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，耽误了事我也没办法。在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。制度规定到了老板那就成了废纸。亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。
4、“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！于是，把权力授下去了，然后那天感觉不对，就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。甚至申请办公物品都要老板亲自批。中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。
5、管理组织的适应性差，工作效率低下。部分国有改制企业富余人员平均占到企业人数的30%。所以人员过多是管理组织工作效率低下的主要原因。执行力是个永远的管理话题，执行不到位就是半吊子。这种作风存在很多企业和人员身上。做事做一半，没有结果，也不负责任。还阵阵有词，不高兴就走，也不接受教育。如何是好？现在都要讲执行力。很关键。
6、管理基础工作松懈，在现场管理方面，能够很好达到现场管理标准的企业为数不多。企业财务指标特别是工作、材料利用率、能耗占成本费用比重等，无论是在计划经济时期，还是在市场经济时期，都是长期强调的基础工作。
7、管理粗放，管理粗放表现在以下几个方面：一是成本居高不下。二是管理费用和财务费用过高。特别是在销售收入下降的情况下，管理费用及利息支出都呈现出成倍增长的趋势；三是生产能力没有得到充分发挥。企业生产产品和市场需求产品不匹配（部门间自我利益保护的产物），有严重积压的情况，滞销后产品会随着市场的要求逐步提高而被彻底淘汰，技术含量低，质量差，无市场竞争力；四是质量损失惊人。五是资金运用效率低；六是应收帐款大幅增长。此外，许多企业的内部经济责任虽然制订得很细，也很严格，但考核走过场。
8、企业人才困境，岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞几个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来，中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。部门设置重叠，甚至没事就设置一些没有必要的分子公司，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端， 一些企业文化更为极端可怕和露骨的是“干掉比自己能力强的人”，赤裸裸的把有能力的人打击和压迫，直至企业剩下一些只为自己利益着想的庸才，企业面临人才困境。
9、 “有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。很多企业因为单向沟通体系就成为部分用心叵测的人排除异己的渠道，成为“干掉比自己能力强的人才”最佳途径，这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。
我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。这些不良的管理习惯像幽灵一样在工作中神出鬼没。要想克服这些不良习惯，先得建立企业组织管理系统。从整理、整顿、建设这三个简单的程序着手，循序渐进，扎扎实实地做，系统建好了，管理水平上去了，人的素养自然一步步提升，老板也就解放了，可以投入更多的精力关注企业的战略层面。
一个企业良好的管理习惯需要较长的时间来形成，尤其是在早期，不成熟的管理对工作会造成很大的影响。一些企业发展成熟后，在管理上仍然存在较多问题。而且多年来形成派系和利益团体，凡事都是为自己或者部门利益为出发点，不顾及公司整体利益，不注重企业管理，企业总经理也是愈发不能了解企业的实际运营情况，鉴于企业运营的需求，此时最佳方式是引人强有力的咨询公司，在前期调研基础上提出整改建议，引进咨询顾问不只是提出内控管理、制度完善和流程改造，更重要的是借力打力，将原有利益团体逐步拆分，安排合适的人员到合适的岗位，各尽其责，保证企业管理能够正常运行，博的云开见月明。 | 
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