|
|
第一节子集团的功能----为什么设立子集团
一，区域协调(非专业化)
很多集团业务分布太广，使得同一地域往往有若干子公司在分散运作，协调性太差不说，在本地的投资布局的合理性也不足，如果内部竞争没管好，甚至会引起子公司对总部的绑架。
所以，设置以协调区域内多个子公司（往往是多元化的）为核心工作的办事处或事业部，或子集团，就是为了协调区域内的政府公关，金融，不动产，和商务工作的有机展开，但这种工作的展开中偶然性和个人性因素太强，共性的可以作为参考的东西太少，它是协调性质而非专业化建设导向的，在此不做深入探讨，也许应该为它来个专着。
二，多元投资与专业化管理(多元化的折中解决之道)
在集团多元化投资过程中，风险随着所介入的行业之间的离散性而指数级放大，所以天马行空，四处抓住被低估资产和产业空白的可能性越来越大，但投资与运作之间的冲突会随之增大，产业进入战略的创造性和大胆，难以掩饰因运作能力低而导致的眼高手低。
所以，专业化，分版块管理，分层级决策就成了一个必然和重要的决策，分散了风险，通过专业化运作支撑投资理念，使得一个好投资案不至于因运作能力低而不得不放弃。同样通过专业化运作，使得集团摆脱用规模和新投资去喂养发展，去堆利润的尴尬，使得各个板块出现较好的回报，来反哺总部的投资，或者通过强大的回报来支撑产业组织进入稳定期后的集团。
三，板块集团化运作，内微循环对抗外界风险
过去板块是多个公司或独立核算单元构成，我们采用合并同类项等手法使之产生协同效应，但还未真正实现集团化运作。缺乏以下动作使之就是个归堆，而不是集团化运作
1，透过板块战略，使得板块和外界之间如何构成一个生态链，必须保障自身在其中扮演链主。
2，通过内部分工，使得各个孙公司之间构成环环相扣的内部交易。
3，通过内部价值链重新分段，形成对外竞争力。
4，追求板块价值最大化（当然这不能和整个集团的追求冲突）
5，各个孙公司之间，人力资源，财务，知识，制度流程的高度共享。
四，获取平均水准以上回报
只有专业化运作，才有持续发展和获得高绩效的可能，所以当对外掠夺式开采进行不下去了，当国家，产业不均衡发展中冲浪式发展不能再持续，竞争使得行业利润接近，必须靠管理要效益时，专业化管理成了不得不进行的选择。
五，对外整合,释放集团影响力
很多公司的特殊能力和关系非常充沛，但因为产业板块大小不均，大板块也许把公司的这种资源利用了，但小板块就用不上用不足，未能把这种能力充分释放出来，所以通过把各个板块专业化发展，做大做强就能把这种影响力用足。
六，变零和游戏为多赢
过去很多企业认为产业之间是个零和运作，所以极力在体内练武功，以邻为壑，导致产业往往被摧毁性催熟，谁都没法把财发足，本来如果从容的运作一个周期，在不同时段挣不同价值段的钱，能够使得利润积累极大化，支持企业不停上台阶，但现在因为大家都掠夺行业而不去建设，所以谁能发不了足够的财，是个多输的局面。
而当集团统筹板块，使得各个板块利用集团的力量，从容去组织产业，管理生态链，积极引导，打击行业破坏者，团结行业建设者，最终使得一个传统的零和思想变为多赢导向。
七，守住和固化当下,为母公司拓展腾出精力
专业化经营还有一个说不出口的理由，当母公司感到集团里面处处都是麻烦，都是接不起来的断线头的时候，它就麻爪子了，不敢再发展，转为守势，但如果你一向不是靠内涵式运作，而是外向式运作（意思是集团靠拿进来机会，项目，并购占便宜等输入价值为主，内部只是以粗暴的简单经营，挣出一个一般的回报即可）的话，你突然转为内涵式运作恐怕是东施效颦。
所以聪明的集团会用最快时间的用几个靠得牢的子集团守住活火山，让后方安稳不要爆发，母公司趁机从外面再拿东西进来，但这种做法不可持续，必须两条腿走路，外向式运作来开空间，堆厚资源，抢来时间和机会，同时培养内涵式发展能力。
第二节子集团的定位
子集团从在集团里扮演的角色来看，可以分为五种。
第一种，子集团就是母公司的一个专业管理派出事务所，专业管理办公室，如果是这个角色的话，就意味着你子集团或事业部仅仅是母公司的一个组成部分，母公司忙不过来，所以委托你专业化地去管理一下，母公司与子集团之间，并没有严格的监督和委托关系，这种法理上的关系，只不过是一个忙不过来了，管得太宽了，所以你专业化的细化去管理一下，这时候的子集团，其实是个很特殊的综合性的母公司的一个较大的部门而言，它只是整个母公司功能的一个组成部分，这种特殊的形态，在企业里面并不少见，而这时候的子集团，往往仍然是管理的一个组成部分，它对于孙公司而言，是一个严格的管理者和被管理者的关系，这是第一种。
第二种，子集团就是孙公司的合并同类项，把孙公司里面可以合并在一起，可以高效运作在一起，可以专业化搭建在一起的功能集中在一起，再辅之以部分行政性的功能，它相当于是孙公司的提纯物和高生态级别的孙公司，所以从根本上来说，和前者不同的是，这种子集团，其实本身就是孙公司的一种净化版，它与母公司的关系，就是管理者和被管理者的关系，而第一种情况当中，是管理者和管理者代表的关系，第一种情况当中，母公司、子集团一起分工地来管理孙公司，而在第二种情况当中，母公司管理子集团，然后由子集团来，母公司把子集团看成一个完整的点，不再往下管了，至少不操太多的心了，等于你孙公司，你子集团向母公司负责，而孙公司是你子集团内部的家务事，这是最常见的两种状况。
第三种情况，子集团是介于前二者之间，随母公司的角色的变化和整合任务的变化，刚开始你子集团就是孙公司的一个提纯物，高级形态，慢慢慢慢把你子集团拔高到母公司的派出部门的这么一个地位上来，把在特殊整合时期的那些人，再另外安排，把子集团权威搭建起来了，功能搭建起来了以后，再换上母公司更信赖，更相信的人，来更高效地把子集团运作好。当然也有另外一种情况，刚开始派相信的人，权威人下去，先把资产、债务、烂帐、亏损先去掉，等到他运作得像模像样了，我再聘请一些专业的人，或者就干脆把孙公司的人拔上来，所以第一步，等于是处理旧帐，第二步是上台阶优化运作，它是个过渡性的角色。
第四种情况，就是母公司不停地通过不同时期构建事业部、专业化子集团、区域化子集团，在母公司和孙公司之间不停地利用二级公司的特殊身份，利用它不同时期的不同功能，在这个过程当中，子集团一直是母公司改革的一个工具，并没有长时间的规划，只是它完成改革的一个平台，这种情况并不常见，但是一旦发生的时候，往往会发现，需要母公司举行强大的调配能力，需要母公司在运筹上面，具有不可一世的能力，这个才能够完成这几种子集团的搭建。
第五种形态，上市公司本身就是二级子集团的核心公司，子集团以其为抓手和平台展开运作。上市公司本身与子集团之间的沟通要良好，而子集团就是要通过上市公司，把这一条产业链驾驭好，整合好，但是反过来说，上市公司因为监管等原因，很多资源，比如说资金等等，拿不出来，只能在上市公司里，子集团必须要做好长期的认识和准备，否则这种子集团搭建就成问题了。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
|
|
收藏
分享
有用
无用