[原创]职业经理人与民营企业

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fficeffice" />做项目过程中，随机向老板和职业经理人访谈：职业经理人如何在民营企业发挥作用。

下文是一位年轻的职业经理人，河北的某企业集团的常务副总经理 H先生的随感。

请大家点评。

 

作为一名合格的职业经理人，除了所应具有的业务和管理知识与才能以外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共渡难关。但是，就目前的绝大多数企业和绝大多数职业经理人却都没有真正意识到这最关键的一点，甚至认为，只要有制度和程序，就可以达到使企业按部就班前进的目的，其实不然。我认为人是一种感情的动物，对于感情的动物来说，任何枯燥的教条只能导致无法控制的离心力。在国企和外企主要靠制度和体系去维持，人不是主要因素，无论谁都要按制度办事；在民企则可以大展拳脚。民企管理制度、体系相对来说不是很健全，是对人的挑战，是创业的机会。如果说外企、国企是和平环境，那么民企就是乱世，乱世出英雄，可望成为英雄的人最佳的选择是民企。
    可以说，一个企业能否形成企业文化，形成企业凝聚力，关键在于经理人是否有足够的人格魅力。由于职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾。一个正真的职业经理人如果想并愿意投奔到一个民企，还需要民企的老板和企业有一定的人格魅力和先进的理念。                                          我认为，对民企来说现在最大的任务是建立“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的体系，成员之间相互交流并达成默契。职业经理人并不是解决所有问题的杀手锏，一方面需要职业经理人本身的能力和素质，另一方面企业内在的环境、老板的观念和意识、企业成员的关系（尤其是家族企业）等等都直接影响到职业经理人能力的发挥。职业经理人往民企跳是大势所趋，但是民企也要付出代价，甚至包括业务上的。民企通常对这些精英寄予很高期望，有些民企指望这些职业经理人令企业即使不是起死回生，至少也是翻天覆地，有时甚至将其当作一剂猛药，但通常他们会比较失望。
       职业经理人要在民企得以充分发挥，首先要摆正心态，对民企有很好的认识。把自己先进的东西带过来，对民企进行改造和创新，不要一有难题就打退堂鼓，要有责任心和意志力。我感触最深之一就是“关键重要的事没人做，不大不小的事不知做，细小的事不想做，不痛不痒的事反复做，自己份内的事应付做，例外安排的事勉强做”。问题在哪里？在职责不清、赏罚不明、管理不力。企业主为什么可以容忍？管理者为何不作为？问题的根源往往出在企业主本身，而非管理者无能。当然也有不称职的，但也是企业主乐意用的。
    做管理者不能不了解企业的经营理念和目标，否则无从做企业的整体规划和策划。然而多数民企对此都很迷茫。没有导向和目标，就意味着盲目和盲从，做什么、为什么做、做多少、谁做、在什么时候做、做到什么程度就非常模糊。所以，无法掌握工作计划、工作进度、工作成果；无法评估责任大小以及质量好坏，管理就形同虚设。这种企业的员工往往很被动、很麻木，犹如机器人那样听任操纵和摆布。效率低、成本高、资源浪费大。
    在行业竞争白热化的当今时代，每个企业都在谈自己的优势，可是有的企业连自己家底有多少都不知，是进步还是退步难以定论，竟然也能说出自己的优势所在。比如有的企业连预算都没有，与实际无法比较；库存占用资金多少？总成本多少？实际的利润空间多大？内部运作的控制目标和指标与实绩存在哪些差距？每一项工作由谁负责跟进和监督？数据的来源和真实可靠性如何判定？每年的利润如何？诸如种种都是一个迷。昨天这个企业或许有优势，明天就没有把握了。
      企业之间的差距从根本上说是人的差距，所有的事情都离不开人的因素。我始终坚信任何事情都是做出来的，而不是说出来的，踏踏实实做事，认认真真做人是最浅显的道理了，不光是对职业经理人，对所有人这是最低的一个标准吧。关于企业用人，简单我归纳以下几点：一、唯才用人。只有唯才用人，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。当然，企业规模小哪个角落都容易看到，老板易于全面掌控；企业规模大了，不靠科学制度管理就一定失控。
　　二、能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘一味要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
　　三、高级人才选拔内部优先。一个公司当内部职位空缺时，不外乎内部培养和外部选聘两个途径。支持外部选聘优先的理由是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但是，公司招聘人才如果只是为了满足职位的需要，而不是因为企业要有新观念，就应考虑内部选聘或培养。我认为至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”但内部优先原则的前提是：企业要有培养人才的良好机制和氛围，要有培养人才的良师益友，否则企业内部有的只是一群乌合之众。
　　 四、注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的，应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
    五、适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。适才比优秀的人才更重要，把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，是对人力资源的浪费。
    六、不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
　　七、招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，大势已定，谁胜谁负只在毫厘之间，这时人才发挥创造性的空间不是很大，并不需要最出色的人才。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，公司必须保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域。
　　八、正确看待失败。如果一项任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。
  总之，任何企业的发展离不开职业经理人、更离不开掌舵人的战略眼光，一流的员工选择一流的企业，我们不称谁给谁打工，而叫共同发展，携手并进。因为，民营企业归根到底是老板的资本与员工的智力和体力的有机结合，这两者都是不可缺少的生产要素。我本人还认为企业应该是大家的，是社会的！                          

以上只是简单片面的从职业经理人与民营企业在整体氛围上以及在用人上根据自己的感受做了简单的概括，人的因素是做重要的因素，也是最令人困惑的因素，千里之堤毁于蚁穴，如果最基础的东西不健全何谈发展？以上观点乃个人意见，所有观点不针对任何公司任何人任何事，不合适的地方还请领导批评指正。

梦冬

获得启发了