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对于集团型企业来说，集团“十二五”规划本质上就是集团五年战略规划。在此，华彩咨询给出一份某集团战略规划纲要，为集团型企业编制本企业“十二五”发展规划提供一点点思路。
1.基本背景（略）：
2.对宏观趋势和战略任务的基本构想
3.集团战略规划需考虑的若干因素
4.子集团，业务单元战略规划需考虑的若干因素
5.华彩对此战略规划项目的方法论：
战略规划采用：常态战略规划课题+本集团个性化战略课题
考虑到高科技行业的非线性发展和较剧烈的行业波动，华彩主张本集团的战略规划使用情景规划法，使得战略能充分考虑到未来发展可能遇到的几种主要的情况，以从容应对；
采用构建型战略----从目标出发，反向塑造资源和能力，反向倒推战略举措，而非分析型战略----从资源与能力出发，做适合的，能做的
战略规划上要注重3个层面的营销：向上营销——如何向政府及国资委系统阐明本集团资产保值增值战略，给上级一个承诺；如何向科技部、工信部等相关主管政府机构营销本集团的战略获得良好的外部政策环境；横向营销——如何向兄弟机构、战略合作机构、供应商、经销商等进行横向营销，强化合作，形成战略联合舰队；向下营销：在集团内部构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力；
此次战略规划必须打破常规发展模式，从市场化，规模化角度来规划此次战略
长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇
6.具体战略规划指导思想
本次战略规划要与中国经济转型，发展模式创新和科学发展观的实施、中国城市化水平不断提升紧密结合；本次战略规划要与国家战略，区域发展发展紧密结合；本次规划必须把自身的发展和区域发展所呈现的多方位的产业机遇结合在一起。
战略规划上，要充分考虑高科技企业的特点，充分考虑对未来趋势的把握，五年、十年趋势的把握；但同时必须在转变科技型企业的技术思维，孤芳自赏的自我中心思维，要最快时间内给本集团的发展桶开瓶颈---怎么从技术型研发新课题型发展模式转化为标准化产品和解决方案为主的知识产业工业化运作型模式。要特别在如何转化本所的生产力，如何打破知识型企业不重管理，不重营销，替行业思考问题的大而不当的心智模式，重在两三年内出现一个重大的以营销和市场为导向，而非技术和研发为导向的战略转弯和思维扭转。
本次战略规划上，应该跳出传统的分析型战略，进行构建型战略规划，重点解决本集团新发展模式设计问题（重点放在高技术应用模式创新、高技术市场化机制设计、科研院所传统的大科研项目，大工程争取、科研品牌延续与商业化之间的统一）只有这样才能摆脱基于公司资源能力约束战略思考，形成无意识的壁垒的开放性战略思维，避免战略规划本身思路的盲区与迷局；
本次战略规划在进行一般战略问题的研究基础上，要重点研究和思考本集团战略规划的若干个性化特殊课题：
如何实现业务拓展，实现工业化暴利，不能只是和工业化简单的“沾边”，否则难以摆脱纯研发企业的发展模式；
如何强化合同营销、工程营销意识和能力的建设，为市场化转型找到突破口；
发展模式转型，如何解决营销人员、管理人员的定位、地位、职业发展和工资待遇问题，不能依然是科研人员为中心，营销、管理人员成为“二等公民”；
走上新的发展模式，如何突破原有学校文化、院所文化、家庭文化的负面影响，构建面向市场的激励文化；
如何做好发展中的关键人员、技术尖子的特殊评价问题，理顺关系，建立和谐氛围
战略规划至少要实现四个层次的目标：明确5~10年的方向，十二五战略总体规划，1~2年发展平台提升和经营计划，短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情；
不同子集团中，承担国家课题，创品牌，带来声誉和专业地位的子集团的发展思路、所配置资源，应该明显和那些给公司带来规模和商业利润的纯商业化子集团的进行区隔。
华彩认为此次战略的亮点应该在战略落地上，通过集团五年十大工程，细化到每年的十大工程以及分解到部门和子公司的若干子工程，来构成战略管理的核心框架
在约束激励机制设计上，要充分考虑激励的系统性，多种手段并重，短期长期结合，实现“金手铐效应”；
对于各个层次的关键科技人才，要尊重其拥有的隐性知识（个性化技能和解决方案），可通过内部专利等形式处理，把知识系统整理、掌握到公司层面，实现有效激励，避免人才流失后技术、客户流失的巨大风险；
战略执行很重要，要理顺员工心态，企业文化，管理素质，管理环境等要素，形成对战略执行的支撑！（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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