三打终端

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本刊记者/谷 俊

小马是怀着忐忑不安的心情去赴任的。因为他知道，像这样一个没有知名度的食品企业开拓新的区域市场的难度。

以往的经验告诉他，在一个新的区域市场寻找经销商是非常被动的，厂家要承担很大的渠道风险。

要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。

但是，怎样才能做到“让经销商来找我”?经过一番思考和调研，小马决定从启动终端市场入手。

要把终端市场做起来，首先要解决产品进入超市的问题。在与超市接触后，小马发现超市并不是你想进就进得了的。

小马算了一下，如果只选择3个品种，集中进入一些主要的超市，进场费、上架费、店庆费等等，加起来一年没有20多万拿不下来，而且一些大型超市每年都要求厂家交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行“末位淘汰制度”，试销5个月，如果在同类产品的销量上排名最后就撤柜，所交的各种费用也不退。

小马倒吸一口凉气。公司只同意投入20万，如果用这笔钱交进场费，就没钱做宣传和做促销；而不做宣传促销，产品就是进了场也不一定卖得好；产品卖得不好，弄不好就要被卖场撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？如果用这笔钱来做宣传和促销，但超市里又没有货，做了不也是白做？

怎么办？小马对目前的状况做了冷静的分析。如果在这种完全被动的情况下，一家家与超市谈判，自己没有任何筹码，肯定是送上门去被“宰”。要想不被“宰”，就必须改变目前的被动局面。

要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少进店费？小马经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。

小马把零售超市分为3类：C类超市是社区小型超市，虽然这些超市也收进场费，但毕竟底气不足，稍讲策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是稍大一些、有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，有可能不交或少交进场费；A类超市是当地最大的超市，最难谈判，如果没有一点谈判的筹码，厂家不“脱层皮”才怪呢。对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。

这就是小马制定的“农村包围城市”的战略。

小马决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似地打开局面。针对这3种超市制定3种不同的策略，分别是：先打后谈、以打促谈和围而不谈。

小马这里所谓的“打”，意思是指通过采取一些有策略的行动来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。

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先打后谈

步骤一：免费赠送

为了突破C类超市零售商的心理防线，小马采取了“先打后谈”的策略，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、密切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。

小马精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，50个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。然后，小马要公司为每个超市专门定做一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。

但要零售商放心接受赠送，就必须找个充足的理由。小马的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。因不与超市谈产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为自己定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。

步骤二：向您请教

一周后，小马又向50个超市发放一张“向您请教”的请教问卷和一本介绍产品的宣传手册，尊称这些零售商为“老师”，向他们请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。

“向您请教”的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市主动地了解产品；其三，小马也确实收到很多有价值的建议和信息。

与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的到店里询问产品。于是，有些零售商给小马打电话，想谈卖产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而小马还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。

步骤三：招聘“空姐”

紧接着，小马别出心裁地推出一个招聘“空姐”的活动。小马并不是要招聘真正的“空姐”，而是要有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，组建一支“空姐促销队”。

怎么招？小马又布了一个局。他把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在超市所在社区，发放招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴统一印制的海报。

招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多。小马花重金请了一个真正的空姐，对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，让50个超市老板组成“评委团”，从中挑选最优秀的。

通过一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追看小马问：“都这个时候了，还没有看到产品，你们厂家是不是有毛病?”

小马心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。结果不用说，什么“进场费”、“上架费”一分钱都没花。而且小马趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他C类超市，产品迅速铺货到位，“先打后谈”的策略取得了很好的战果。

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以打促谈

成功突破C类超市后，有了前面制造的一些影响做基础，小马迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿让步，双方仍然谈不拢。

针对这些谈不拢的B类超市，小马的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

现在，小马手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，小马以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市内使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。

平时，小马就把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，小马就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”，分别到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛热烈火爆。

不到两个月，B类零售超市的防线被突破，小马又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，3个月后，80％的B类终端被小马一一攻破。

围而不谈

现在就剩下一家A类超市。从一开始，小马就决定不与其接触，因为谈也是白谈，还不如绕开它，不去碰它。所以，小马对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。

怎么包围?

一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销。这已是小马的拿手好戏。

二是彻底启动终端市场。自从B类终端铺货到位后，公司的广告也跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。

三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有A类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场有此产品买，造成一些消费者不断到卖场询问。

但小马觉得这些措施力度还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最好的办法就是用其场地、借其人流，直接在A类超市的场外对消费者开展宣传和促销活动。但因小马的产品没有进场，如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。

小马用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，而且每次降价幅度都很大。于是，小马与这家化妆品企业的销售主管商量，能不能把打特价损失的钱给小马，提供产品做赠品，而且，也不用每周请促销小姐，小马的“空姐促销队”每周末免费做宣传、做促销。这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。

如此，每到周末，小马的“空姐促销队”就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是小马的产品在做促销。就这样，产品还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了活动。于是，不断有消费者到卖场内找小马的产品，令消费者奇怪的是，怎么这种产品只有送没有卖?

包围了两个月，那家A类超市终于主动打电话找到小马，问小马怎么还没来谈产品进场的事，还要他们到处找。时机终于到了，小马以只付出别人一半的代价进入这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，小马也不用担心因卖得不好被撤柜了。

赛马代理

终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商要求做一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何强，并邀请小马到他们公司去考察。小马想，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。如何通过真正的市场运作来判断呢？小马想了一个策略：要做一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了：哪个企业不是找我做一批？开什么玩笑？凭什么要我先做二批呢？凭什么要听你厂家的？

实际上，这是小马投下的一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？

小马挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商“升级”为一级经销商。同时，小马也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。

被选择做二级经销商的人也愿意，如果有机会“升级”为一批，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一批，还有自己的经销区域可以做。

为此，小马专门制定了一个“经销商综合评分考核表”，有10多项考核内容，用来考核市场运作期间经销商的各项工作，并且整个过程由这些二级经销商进行监督。

通过对经销商3个月的考核，从中挑选丁一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，大家也心服口服。同时，预留的属于一级经销商的差价利润，小马一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

以前，小马总是被经销商“相马”，掌握了主动权，现在小马居然让经销商也“赛起马来”。

点评：中小企业在与经销商、超市打交道时，时常会遭遇上述情况，如何变被动为主动，这个案例生动地告诉了我们一个方法。倒过来做渠道，形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。《创业家》将继续关注中小企业寻求市场突破的新方法。

benjieming

老大这篇帖子受益匪浅啊

顶礼膜拜

做营销做到如此战略，不免为人叹为观止啊！~