|
|
小凡正若有所思，前面一排又有人起来了。原来是围绕咨询项目效果是否能够/应该评估的问题，有些意思，小凡竖起了耳朵——
一次被迫的咨询项目评估
By apine
很高兴终于有个地方能供大家讨论咨询的专题。
前些日子，刚刚结束了一个给某联通公司1001的咨询项目。在项目实施中，我们首先制定了这个项目的量化目标，然后做出分析调整，提供了解决方案（就是调研分析完成后演示那种）、企业教练（确保达成目标的关键技能）、培训三部分进行。在进行过程中我一直都感觉良好，客户的业绩不但有明显提高，而且还对我们交口称赞。
项目结束的时候，我们根据客户在签单时的要求，设计了一个评估问卷，大致是100为满分，分为20项，每项5分那种。这个问卷的结果会影响到尾款的收回。评估结果很出乎我的意料，只有81分，平均4分。以往做的项目，平均都能去到4.5以上。更奇怪的是，我们为了拿高分特意加上的一项“提供合同外的资料和服务”，竟然得了最低分，2分。
开始，我是百思不得其解，因为这次项目中，我们根据客户的需要，提供了至少4项合同外的服务，并附赠了很多资料，为什么还有这样的评价呢？后来，我直接问了客户，才了解到正是这些合同外的部分，因为是“简约”后提供的（为了保证合同内项目时间的充足），所以给客户尤未完成的感觉，才致使分数很低。
这给了我不小的震动：
1、一个企业想提升牵扯到很多方面，但是最关键的因素应该尽量体现在合同范围内并加以计划和设计。对于合同之外的内容，如果要提供也必须保证其充分和完整，否则不如不作。
2、评估一个咨询项目应该全面，包括目标达成的量化分析（要剥离客户客观情况造成的偏离）、员工关键技能的掌握和对咨询师的评价。
3、答应客户任何事情都要认真履行承诺。这个尤其难呀！
各位同行，你们的咨询项目是如何评估的呢？如何应对客户的额外需要或要求呢？
Apine话音刚落，木人就谈了自己的经验——
1、最近做一个内部调查感受很深，本来想所谓“量化”的，结果得到的数据与事实明显不符。为什么？自己总结了一下，对问卷的内容及填写规范等缺乏必要的解释，加之填写问卷的人参差不齐，对问卷的理解等不统一，导致最终的统计结果与事实出入较大，造成被动局面。
2、我觉得你的问卷调查可能也存在这样的问题，填写问卷的人对咨询的理解、对项目的范围、对额外工作的理解都是不同的，这时填写的问卷反映的并不是实际情况。
3、调查的结果对尾款有关键的影响，这种操作是需要很大的勇气的，呵呵。这里面有几个问题与您探讨：
（1）如何将评估的内容限定在自己可以“控制”的范围内？影响绩效的因素很多，如何剔除其他因素的影响？
（2）对项目进行评价的人员的范围如何确定？不同的人员对于咨询的理解不同，评价的结果差别会很大。
（3）就很多客户而言，我觉得满意度与咨询的实际效果之间不一定是正相关的，有很多人看热闹而不看门道。
这个我会将自己在项目中的一些经历写来跟大家分享。
4、承诺总是越少越好，不要老是提高客户的预期。
其实您谈到的一个问题也是很有意思的，就是合同内外的任务的问题，如何处理，我们也可以专门探讨一下。
wilson77认为要慎重承诺——
个人认为，承诺确实是越少越好，不要老是提高客户的预期。象我们做的项目到现在都没有出现尾款的收回的问题。老板都成为了我的朋友，所以现在我的项目80%是我的老客户。公司不大，一年有130万左右是老客户给的。关键是我不给项目外的承诺。绝对不在合同里面：）
apine跟木人、wilson77聊了起来——
我很同意你们的观念，不要轻易给客户承诺。我这里指的当然不是合同或者任何书面写明的。而是当客户的项目小组成员提出一个问题，可能是需要在合同范围外的部分，但是又影响目标而且是顾问能力范围内的这种。就象我，有时候答应客户提供一些资料，或者准备单独和他谈谈，结果，因为很多原因，没能实现。 所以时间管理真是项目管理中很重要的一个环节。
对于木人说的满意度和结果的相关性，我有点补充。在实践经验中，我不断应证只有争取到客户的认可，才能使实施更加顺利。我觉得咨询项目不只是问题中心，同样重要的是策略中心和客户关系中心。如同wilson77,我也能和每一个客户成为朋友。但这个朋友是有尺度的。利于咨询项目或者客户的目标达成才好。有时候关系过于亲密了，就会不慎陷入到“人事”之争或者连篇抱怨中。
很感谢木人说的问卷设计问题，我确实要看看总结提高一下。不过，从某种角度我也很感谢这个客户”逼迫“我们做问卷式评估，因为这给了我一种动力（当然也是压力），而且能得到一些客户的真实评价。
木人从apine的谈话中受益很大——
“咨询项目不仅是问题中心，而且是策略中心和客户关心中心”，赞同：）
我在想如果现在的客户也要求我们做大规模问卷评估来决定尾款的话，我们将如何应对，呵呵，说实话，一点信心都没有。不是对自己的方案和价值没信心，要让客户满意或者说让不同层次的人满意，很难。还是建议apine不要将评价的最终结果与尾款结合的太紧密，因为这样做，我还是觉得太危险，倒不是有推卸责任的意思。我觉得比如可以小范围（对方老板、项目负责人或项目组成员）调查评估来与尾款挂钩，大范围的调查评估结果可以作为自己以后工作改善用。
Bywill也参与了进来——
如果大家做过软件项目可能就不觉的结果差了！
再说，咨询结果或多或少会消除利益关系的。没有人喜欢的。
这种做法本身设计就有问题吧（个人观点）？
Possible也觉得评价很难——
不是对自己的方案和价值没信心，要让客户满意或者说让不同层次的人满意，很难。
实际上能达到项目的本意就还算过得去，借一个项目能大幅提升组织整体太不容易。再过程中要让客户明白，管理提成本身也是一个脑力加体力的工作，还要加上时间。
Sincere跟大家讲了自己公司老板的“故事”——
开始的时候我也不理解的，我们老板在和用户签订协议时几乎是精简再三，甚至到了欺骗的程度，在实施过程中也没有什么效果评估，更不用说让客户参与了。
结果是所有的项目都顺利进行，没有欠款。客户满意与否？一般吧，因为客户没有比较，自己不知道应该怎样的。
现在我逐渐的理解了这种做法的某方面的意义。
可是我还是想知道应该，只是应该如何控制项目的质量和客户的满意度。
麻烦楼上同仁把测评表email我参考如何。
wilson77认为——
没有欠款，不代表项目成功。客户满意，有其他的项目给你做，这才是成功！！
Wonderzjs则一语中的——
怎样做关键在于该客户对你的重要性。
Dawn也认为评估很困难——
很多客户对项目的最终结果应该是怎么样也没有一个明确的定义，所以项目最终的评估应该是很困难的，客户需要的在我们看来不一定是正确，这需要一个充分的沟通，关键是让客户如何接受我们的方案，并能顺利获得实施，应该就可以了.
地平线则强调功夫在“形式”外——
我原来公司是做电信业务系统的集成和开发的项目，我的感受是，让客户企业内部不同部门的人都满意和都认同我们的系统几乎是不可能的事情。首先正如前面大家提到的，不同层次和不同职能的人，会对项目有不同的关注点和理解能力；其次，客户往往有相当多不切实际的期望，有的客户甚至会以自己的满意度作为控制我们的手段，以让我们为他们做更多的事情，所以有理有节的跟客户搞好关系是必需的，毕竟书面上对项目范围的描述不可能十分精确。如果跟客户搞好关系，项目的成果也不错，客户满意度的调查表只是一个形式而已。人情是中国文化里很重要的一部分啊。
此外，也许我做销售的时间比较长，习惯了追求把一些形式的东西尽可能形式化。这句话怎么说呢？比如说这里说的客户满意度调查表跟尾款挂钩这是一种形式，而追求形式化就是在这张表交给客户前，就要开始跟客户就相关的问题做好充分的沟通，客户到底对什么满意，有什么不满意，并对症下药：降低客户的一些不切实的期望，澄清一些误解。根据对客户想法的了解去引导他们，甚至要再调整一下表的内容。最后，当我把这张表并交给客户填时，我已经很有把握的知道大概的结果是什么，客户填表只是最后的形式而已。
招标也是如此，能够在招标会之前就把问题摆平、大局已定，让招标会成为一种形式，就是销售的高手追求的目标。
看来大家在操作的时候的确比较谨慎，肯定很多人也吃过苦头。不过只要努力为客户服务，尽心尽责，有没有形式，真的不重要。小凡感觉自己总结的不错，不禁暗自高兴。 |
|
