[转帖]麦考林烦恼：退货率高达30% IPO比业务更重要

莫须有沉默

麦考林烦恼：退货率高达30% IPO比业务更重要

　IPO之前，麦考林身上的压力将转换成什么样的战略和执行?
　　红杉资本的周逵在之前的采访中透露，麦考林已经符合上市条件，可能将成为第一家成功上市的电子商务公司。2010年的“派代年会”上，麦考林的总经理蒲思捷也公开表示“敏感时期，不便多说。”当然，还包括与“十年当当”并购上市的种种传闻。无论从哪个角度看，麦考林奔赴IPO的脚步都如弦在箭。

麦考林线下实体店欧梦达Euromoda
　　这些年，麦考林的商业模型日趋成熟。作为一个拥有DM、网站、实体店等多个渠道的综合体系，近几年连续保持了50%以上的增长率，麦考林的电子商务上市之路让很多同行侧目关注。
　　但在上市跑道上的不仅仅是麦考林。从大局来看，2010年B2C似乎进入了集体备战状态——当当在经营了9年之后终于盈利;VANCL在过去3年中年收入增长率达到惊人的29576.86%，并于今年开始并行经营“V+”平台……大家都在拭目以待，谁将成为第一个吃螃蟹的人?
　　而麦考林会是这第一个吗?
　　平台的难度
　　最近，麦考林又有新的动作：宣布结盟众多淘品牌，形成产品多元化布局。记者看到，在麦考林的M18网站上，已经入驻了七格格、裂帛、麦包包等众多淘品牌，这些品牌具有原创设计色彩，之前在淘宝上已经积累了相当的人气，年销售额过亿元。在麦考林的网站上，形成了与麦考林自有品牌EUROMODA、RAMPAGE的补充。
　　据知情人士透露，目前麦考林为这些品牌做品牌入驻(即向供应商采购)，但“做平台”的神经一直贯穿始终。“前期先为这些品牌提供物流、系统和CRM服务，后期很可能去拓展平台，做店中店，类似VANCL的‘V+’。”该人士表示。
　　但“V+”是不是一个好的榜样?“‘V+’承载着VANCL的百亿元野心。VANCL本身作为互联网品牌，年销售额做到头也就是15-20亿元。也许未来VANCL品牌有不错的利润率，但规模增长上不去，从资本市场的角度来看，作为一家互联网公司是有问题的，想象空间不够。如果想做大规模、高增长，只能玩平台，这是个品牌走向渠道的尝试。”知名电商人士刘爽(微博)在博客里这样写道。
　　事实上，M18和VANCL遇到的问题是一样的。B2C的成长通常会随着规模扩大，而增长率逐步下降。如果此时大盘增幅没有下降，就意味着本身的竞争力下降。
因此，平台策略一定是每个有用户、有实力的大B2C都会考虑床垫保护罩的问题，开放平台也是为了通过更多外部商家的商品来保持自身的竞争力，卓越和京东未来也会这么做。
　　“做平台也需要门槛：一要看B2C的规模是否足够大，二看运营能力是否足够强。目前，麦考林的整体销售额在10亿元左右，在B2C中并不算大。”刘爽说。
在麦考林的销售额中，服饰占了70%。不难看出，麦考林正在加紧实现自身的品类扩张，冲大规模，以取得更多的竞争砝码。但是，麦考林面对一个很大的问题是，M18网上用户量不够多，也没有货源优势，满足不了大的品牌，目前只能从二三线品牌和淘品牌入手，这样平台竞争力就下降不少。
　　另一方面，如果平台的客户满意度不高，会直接影响购物体验——这也是“V+”的高明之处。“V+”平台采取的是代理制，即不是以入驻的形式在平台上进行自身产品的销售，而是交由“V+”统一运营。但是，如同当当等大部分平台所采取的方法是联营制，即入驻商业地产的流水倒扣模式，后者一旦在后台控制上没有做好，客户螨虫过敏怎么办体验会被迅速拉低。
　　易观分析师曹飞也表示，麦考林作为一个拥有网站、目录等多渠道的一个成熟体系，平台商家的选择需要特别谨慎，否则很可能会降低麦考林的整体服务水平和品牌形象。
　　IPO的压力
　　“在电商的圈子里，大家似乎一直有种感觉：对于卓越，B2C就是个业务;对于当当、京东，业务重于IPO;对于VANCL，业务和IPO一半一半;而对于M18，是IPO重于业务。”一位知名电商对记者感叹。
　　这些年，资本对M18的助力确实不小。从之前的华平投资DM起家的麦考林，到红杉接盘后，麦考林在短期内实现爆发性增长，迅速晋升至国内B2C的第一阵营——来自其中的压力也不言而喻。
　　一直以来，麦考林不断去尝试新模式，也走了一些弯路。不可否认的是，麦考林创造了国内DM的历史。但在日本、韩国的电子商务中占有一席之地的DM，由于过高的成本，加之信息传递速度较慢而被证明在中国土壤里高开低走，麦考林谋求新转型也属于必然选择。“目录只是一个媒体广告，是互联网的补充。”麦考林CEO顾备春曾这样说。现在的螨虫性皮炎麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道，而是拓展成为基于“目录+网络+门店”的多渠道综合体。
　　而线下实体店的策略也开始面临庞大的争议和扩张的困境。原本3年之内开2000家店的计划，也随着零售总经理王宏征的离职显得越发渺茫。其中原因无从可考。但是金沙江创投朱啸虎认为，线下店的增长速度比互联网要慢很多，而且线下的固定成本很高，即使是开加盟店，管控也是个难题。事实上，对于零售企业而言，即使是传统的线下渠道，也要在供应链管理、后台系统等方面做长期奋战。
　　依照麦考林实体店品牌EUROMODA的商品定位和服装品类利润率，无论从租金、库存、门店规范等方面计算，很难判断线下的实体店能够盈利。麦考林多渠道方式，本身是处于模式的不断探索发展阶段。外界也有猜测，是其多被虱子咬渠道模式和IPO上市的压力产生了冲突。
　　记者两次经过商场的麦考林EUROMODA店面时也注意到，和周遭的时尚服装品牌店相比，EUROMODA店面要冷清一些。从商品、店面陈列、销售人员等方面看，整体感觉和M18线上的时尚感有所差距，“有点过度包装的感觉。”一位顾客说。据多位电商数据分析人士透露，麦考林的退货率达到30%以上，从产品角度来讲，同样让人担忧。
　　其实服装平台B2C，存在到达百亿元销售额的可能。但是加速地快跑，似乎让麦考林这些年有所迷失。尽管资本爱听故事，需要B2C不断地讲出未来想象的空间。但在上市之前，似乎留给麦考林的还有很多挑战。想蜕变成电子商务的巨头，如何把握好其中的得失和节奏，是麦考林突围的关键。