[原创]十二五规划宝典之五年规划体系溯源

铁如来

　　2011年，是“十二五”规划的开启之年。从本质上来说，“十二五”发展规划就是五年战略规划。
　　众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。
　　中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。
　　1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接
　　大型企业工委成立以后，尤其是大型企业工委的一个升级，国资委出现以后，各地国有企业要求做五年规划，已经成为一个非常大的行政性要求。通过结合EVA，结合职业经理人的考核，结合董事会试点和董事会班子的任务确定，五年规划成为一个把所有的行政性事务、经营性事务转变成为企业自主化操作的一个很重大的、一个担负了各方面期望值的综合性的大平台。五年规划不仅成为企业向上级表态、表决心，给上级一个承诺的一个大的平台，通过它告诉上级，这一段时间我的打法是什么，我要获取什么样的收益，同时政府也用这个五年规划要求自己的下属企业，必须配合这个五年规划。
　　另外，就政府而言，想力图解决一个问题。就是从现代企业制度上面，从治理上，我使得你成为一个独立的法人主体，但你还得要有计划，你还得要有企业最基本的特征，还得有一定的对经济的驾驭能力，对风险的抵抗能力，你要能进行一定程度上的长期统筹，能够获取较长时间的增长，而不是靠我的保护，靠我的垄断来保驾护航。所以要求企业能够独立自主，自主造血，自主发展，同时必须建立企业的统筹规划，建立企业的远见，尤其是建立企业的战略管理体系。
　　而企业做五年规划的时候，企业看到政府有五年规划体系，政府的行政体系、政治体系是以五年为阶段，做了一个规划，所以企业也很明白，既然政府有这么一个行政体系，五年规划，那么我企业跟你政府，跟你各级部委保持一致，企业的五年规划，事实上就是对国家层面的大的五年规划的一个有效的承接，进一步锁定了国有企业和国家的共振。其实在五年规划里面，不由自主地就自我否定，自我强化了，而很多民营企业，事实上并没有自主地向国家的产业、政策去靠拢过，所以这个系统其实是半开放的，只不过民营企业没有主动地去接近。近些年很多民营企业已经看到这么一些特征，发现中国的五年规划，它的五年规划的周期，和每届政府上台以后，哪怕同一届政府连任两届，第一届和第二届仍然会有非常大的不同。政治周期和产业周期相对取得一致以后，我们就来拷问企业，企业的周期和前两个周期一致了吗？如果没有一致，你是否还能获得共振？所以现在就出现了一个非常大的趋势，企业，尤其是民营企业，也开始悄悄地，或者先后踊跃地采用五年规划体制。
　　2.五年规划体制的利和弊
　　那么五年规划体制的利和弊分别是什么呢？利，企业普遍地采用一个较长时间的，比如五年规划以后，虽然对超大型企业来讲，五年太短，但是对一般企业来讲，五年差不多够了，具有一个前瞻性，五年是中长期，三年是中期，一年是短期，通过这长中短规划之间的滚动前行，通过以始为终，用最终要实现的目标要求今天，用倒推来拉动今天所有的措施和配置，使路径环环相扣，步步为营，最终能够达到原先想达到这么一个目的，这是一个非常大的好事。五年规划体系的利：
　　第一，从企业来看的话，五年规划大大强化了企业对经营的预判性，目的的达成性，长期价值的追逐性。第二，从政府角度来看，导入规划，事实上就是对随机策略的一种排斥，对乱打乱撞投机行为的一种排斥。一个国家不希望所有企业每天都在投机，如果一个国家所有企业每天都在投机，没有企业抬起头来看未来，看趋势，那么这个国家最终会在国际竞争当中输掉，所以国家也希望少数有前瞻性的企业抬头看未来。大企业塑造未来，中型企业根据趋势进行选择，小型企业要么投机，要么做一些奇异战略。各个层次不同的企业做不同的事情，最终达到经济的整体繁荣，长期价值最大化，这是非常有价值的一件事情。第三，导入五年规划体系以后，使得企业开始自觉地和国家周期保持一致，先看看国家五年规划，产业五年规划，区域五年规划是什么，再来考虑我的五年规划，就不由自主把企业的视野拉得更为宏观，关注点更为宏大，所以普遍来讲的话，中国企业的战略素质，事实上是高于西方企业的战略素质，就是这个道理。它把政治周期、产业周期，很多外部环境的事情，自然而然地考虑在里面，所以很多官员同时具有政治家的气质，而很多政治家转身做官员，做企业家，也做得非常成功，我们不能不说二者之间这种强烈相关性，日常就在做的练习题提高了他们的战略素质。
　　五年规划使企业跨越式发展。五年规划还有序地使得企业建立了这样一个体系，五年之内战略只是中度或微度调节，在五年里面相对有一个固化的战略，但每五年战略来一次巨变，来一次突变，在五年里面进行渐变，而这样一个走走停停，忽快忽慢，一张一驰的战略节奏，在很大程度上，缔造了一些企业每几年猛地上一个台阶，然后上完台阶以后，消化这个台阶，发展跳动所带来的不稳定因素，然后积蓄力量，再过几年猛地上一个台阶的力量，所以我们也看见很多全国大集团，它的发展节奏也和政治周期非常一致，客观上使得企业能够一张一驰，事实上是提供了企业相对稳定的经营空间。
　　总之，如果纯粹的一个市场型的企业，他恐怕只要低头拉车就可以了，但是在中国，在这种政治周期和产业周期双周期运作的国度里面，抬头看路，然后低头拉车，甚至是边抬头看脚下使劲拉车，是一种很重要的同时要做的动作。这就像左手画圆，右手画方一样，理论上这种一心二用做不到，但是真正做到既广大又精微，既宏观又微观，既两个眼睛盯住市场，又有第三只眼睛盯住政府，其实这种运作能够获得非常大的收益，有人说这种做法是不是暂时现象，等到国际化以后，等到西方企业大一统以后，这种做法就消失了，这种说法是笑话，因为没有不存在政治的经济。我们现在所接触到西方经济，从认识上来讲，都只是显学，而任何企业，都不会宣传它的隐学，大企业不会宣传我怎么搞软实力的，我怎么搞政治实力建设的。
　　以上都属于利的一面，我们就不一一地赘述了。一句话，五年规划战略是特有的政治周期和产业周期双周期的综合性产物。
　　五年规划体系所带来的弊。
　　第一个弊端，五年规划视野太短。哪怕对较小的企业，其实还应该力图把眼界看得更远一点，持续地培养一个观察远方，观察趋势，探索得更长远，布局更大的一种眼光，也许更有价值，今天我们老是认为，企业你只要很现实就可以了，所以很多企业只盯住眼前，甚至做完五年规划以后，主要的目光还盯在三年乃至一年规划的实践上面，事实上对五年是不重视的，更何况即使你把五年规划做得很好，这里面很有可能把十年、二十年的很多趋势忽略掉了，尽管对你小型企业，你可以说十年、二十年关我什么事，我太小了，我不可能对那么大的问题进行思考，正所谓人无远虑，必有近忧，没有任何一个企业脱离国家、脱离实在而存在，所以能不能看到未来，不取决于你的大小，但是它决定着你未来的大小。
　　阿里巴巴、软银、微软，很多很多当年非常小的公司，正是因为把握了未来十几年、二十年乃至于更长时间的趋势，决胜总在开战前，创公司的时候，这个理念就令他有美好的未来，这是过去我们没有注意到的，所以五年规划，事实上在一定程度上，阉割了企业的长期思考，甚至使得企业认为五年规划就够了，不会去做更长远的规划，既然你上级部门主导，引导我做五年规划，那我就把五年规划做完，变成一件应付的事，但是事实上企业应该是做十年、二十年的规划，然后重在五年规划，向上级交流，向上级谈判要政策，你五年规划，事实上你企业必须知道，你用十年、二十年规划给你引路，这个是第一个弊端。
　　第二个弊端，过于盯住政治周期以后，过于盯住产业发展的方向以后，失去了对未来的塑造，老觉得政府肯定是对的，行政总是对的，但是你会发现，国家的五年规划，产业的五年规划里面，其实内容空洞无物，每一个说法都可以进行多向理解，多方向理解，具有很多歧义，所以抓政策变得完全没有章法，所以很多企业家变成了《人民日报》专家、《参考消息》的专家，头版头条的解读专家，甚至捕风捉影地解读政策，这又把企业变成新时代的一个占卜者，讲迷信者，没有任何价值，这是第二点，第二个弊端。
　　第三个弊端，企业每次在做五年规划的时候，临时组织企业上上下下，像搞文化大革命一样搞一次运动，搞得疲惫不堪，然后在做五年规划当中，好不容易锻炼出来的班子，形成的很多经验、利弊得失，没有能够总结一下，事实上做五年规划过程当中，既会立下很多汗马功劳，又会犯很多错误，如果频繁进行总结，把交过学费背后的经验教训总结出来，为下一次滚动调整计划，乃至于下一次五年计划做基础的话，这个学费才值，但很多企业不注重对这个学费的管理，不注重对上一次制定规划过程当中，很多隐性探索的反刍，所以学费是白交了，今年制定，明年制定，下次还制定，每次制定五年规划的人是不同的班子，经验老是上不来，水准老是上升不了，这就令企业很恼火。规划能力没能专门化，规划过程里面的知识、经验没能体系化，每次在规划，能力总未提升。
　　同时五年规划还有很多的弊端，比如说因为做五年规划的过程里面，母公司做五年规划，子公司、孙公司也做五年规划，所以母公司就没有长考，母公司没有超出子公司、孙公司眼界的更长时间、更大格局的谋略，大家都是齐头齐尾的五年规划，这个显然是一个非常大的问题，母公司的思考应该远远长过和大过子集团，同样子集团的思考和长度应该远远大于孙公司，这样才能形成一个有序的时间上和序列上的结构，当然这个目前普遍地存在一个问题。
　　最后，当然有些公司做规划的时候，他已经不是五年了，他是十年、二十年，五年规划实际上等于一个外号，名不副实，但毕竟我们的上级单位国资委，或者控股母公司在评价五年规划上，并没有形成核心能力，我们写，他们也就是看，五年规划不在乎于写，而在于最核心的东西，我们做完计划以后，我们知道计划当中一些我们能够实现的，我们具有主动性的东西，上级也不需要给我很多帮助，我自己踏踏实实去干就好了，但是其中最核心的一些事，我自己实现不了，需要你上级给我很多帮助的这种环节，上级你能不能给予我帮助，我们发现很多上级给不了，那我给你汇报干什么呢？我之所以给你汇报战略，就是告诉你我准备怎么打，其中哪些是我做得到的，哪些是需要你上级给我配合的，要不然我拥有你母公司，我拥有你上级价值何在，我和一个个体户差异何在，所以上级并没有战略评价能力和战略里的核心环节识能力，以及产生很多战略里面的核心环节的管理、抽取合并同类项，形成上级单位的战略支持功能的这么一个平台性工作，所以我们和上级单位之间的关系并没建立正确，这个五年规划的汇报已经汇报了，大家行政上看了，他既不能评价，也不能给我们支撑，所以那我给你汇报干什么呢？母公司你把你的五年规划的纲要做出来，我子公司根据你的纲要来做战略，这里面首先，我做战略过程里面就是对你大的纲要的一次解读，我做完以后，我既是对你纲要按我的理解做很多解读，我又要给你进行汇报，跟你商量，你来判断，我这种解读把握得对不对，同时我反向，我子公司要对你进行管理，你要给我战略支持，这种关系建立不起来，规划里面最为神奇的战略管理的环节，事实上就是没有灵魂的，激活不了，画龙未能点睛。
　　同时我们发现，五年规划它规划本身并不重要，重要的是规划实施了以后，你能不能滚动地调整，并且有一些预案，A战略不行，B战略有没有，C战略预案有没有，并且既要做战略，又要确定每一种战略的边界是什么，边界条件变化了，那这个战略就不适用了，要把它拿掉。现在很多企业明明之战略不适应了，仍然顽固地顶着这个战略使用，包括中共政府也经常犯这样的错误，明明美国金融危机了，中共政府还在那里限制发展，直到美国金融危机陷得很深，中共政府才痛下决心，进行产业拉动，投入巨资，那你早先干什么去了？所以战略一旦固化下来以后，很软性的调整，行圆而思方，这是很重要的，只有极少数像邓小平这样在精神上获得大自由的人，才能够重视战略，又不固化于战略，很多人把战略当救命稻草的，明明知道战略已经错了，仍然抓住战略不放。事实上我们做战略，不仅要理解，做进去，还要做出来，既要通过战略产生体系里面的一致性，又要从战略里面横穿而出，获得战略里面的自由度，这一点是极少有企业拥有。这就是我们对做十二五规划，或者说做五年规划利弊得失的一个深入剖析。（华彩咨询十二五规划视点；作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）