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转者注：从人大论坛上转来的，很不错。
成一虫 http://www.gerenasp.netecweb.com/cyc
说明：我只是职员，不太了解高层的一些想法。以下只供参考。如果有猜测成份我会尽量指出来的。如果有不对的地方，也请指出来。我对麦肯锡并无偏见，力争尊重事实，所以得罪之处也请见谅。
我与麦肯锡有过几回接触，并从几个熟悉朋友处得到一些了解。试做总结。
1、价钱谈的时候往往比较高，最终结帐时，一般会减少。
比方说S单位，说是七八百万元，最后只付了四五百万元。不是说赖帐，而是项目工作与目标没有预想中多，中途压缩了。——主要是被咨询方的要求。而P单位，号称是为麦肯锡项目花了上亿元，历时经年。据我一朋友说（他是项目参与者），其实好多钱是配套做的，不是付给咨询公司的，而是相关的软硬件支出。L单位也是在广东，与P单位一样，它也是说付咨询费四五百万，事实上只花了二百万。
所以大家别轻易相信一些企业所说的，我们付了几千万的咨询费。内中可能会有水份。
2、一把手引入外脑咨询的用心所在。
A、企业盈利可观，但看到未来会竞争激烈，打气与增强自信。（咨询费花的钱虽然不少，但通常企业的年度盈利是大于它的。一把手想看到更远，让自己与自己的下属更有信心。）他们经过咨询之后会想，“嗯，外脑、洋人也就这些想法，我们也知道呀，估计竞争对手也没别的办法，咱们大可不必太害怕。”
B、为了引入外资的需要。可以增强外方的信心，打消一些疑虑。我知道的几个请了麦肯锡做咨询的单位都在考虑引入外资。目前这三家中，已经有两家引了外资。
C、避免内乱与内部阻力，借助外力来促成自己想好的战略计划，推进自己想要搞的变革或调整。
我在与麦肯锡打交道中，非常明显地感觉到了一把手对麦肯锡专家所施加的影响。专家最后还是得在一定程度上跟着一把手走。比方说，专家说东，一把手心中想的是西，他会与专家说，但不一定会强制要求往东。但此时，如果专家知道领导非常想往东（一把手是付帐与评估绩效的关键人物，不能得罪），就会调整，为往东想些借口，做些修饰，并加上一些往东的好处。我们都知道管理无定式，管理方案也没有什么先进与后进之分，只有适用与不适用之分，想找理由与借口是非常容易的。麦肯锡在前期拉单子的过程中，就开始了迎合的过程。——当然如果关系非常重大，专家们还是会坚持自己的意见的。但此时，领导可能会要求换专家。
一把手一般都比较精，他想在单位搞变革，担心碰到阻力，担心下属不理解不支持。就找外脑，让外脑来提议，让下属的枪炮冲着专家而去，说服的任务便落在专家身上。今后，如果成功了，有了业绩，是领导的。不可能是麦肯锡的，因为它不是公司的一成份。如果失败了，也可以推到麦肯锡身上，领导也没有责任，容易交待。
有如文革前毛主席让右派百花齐放，然后开始反右派。领导可以在专家与下属的会议中，看清哪方对变革产生了最大的阻力，有多大，然后决定要不要搞。有点阴谋论的意思，但我没带贬意。
D、为了对外宣传鼓吹的需要。好象很威风似的，我们花了多少钱请什么机构来咨询，可以炫耀。
E、非常重要的一点：为了推进改革，故意花钱，花钱之后领导可以跟下属说，你们看我都花了几百万了，不执行，不做好，说不过去吧。——钱成了重压与说词。只有钱多了，大家才会重视。
3、咨询项目通常碰到的最大麻烦。
据我有限的了解，最大的麻烦就是相互沟通与理解。专家可能不了解企业实际情况，企业的中上层干部也很难理解专家药方的有用性。后者对于专家甚至一开始就有抵触的情绪。咨询项目有时完全得依赖一把手领导推动才能进行下去。效率通常不高。在药方被领导通过之后，在“吃”的过程中也很容易走样。——很少有领导有恒心长期抓一件事。下属也不是非常热心。
药可能是好药，但没有正确地煎熬，或者没有吃，偷偷倒了。或者份量不够，服法不当。麦肯锡只是参谋，是没有权力来监督执行的。而一个企业往往没有几个有足够素质来执行的。——或者是有能力，但心思不在，内外环境的困难太大。
会议会开很多，决议却没有什么人执行。常见的情况就是虎头蛇尾。
4、麦肯锡专家的最大问题
A、没有完全考虑到国内具体情况，或者没有考虑好，低估了难度。
麦肯锡有一些国内专家，也有一些洋人。通常企业喜欢叫洋人专家，觉得自己花了钱了，就得找最好的。殊不知洋人更烂。我参与的一个例子就是如此。洋人对中国不太了解，一时之间可能知道一些了，但无法真正领会其中的玄机。他们只说理想状态，而非对症下药。他们往往喜欢介绍国外的情况，但这些国外的经验可能中国在短期内无法施行。
B、没有完全考虑到企业的情况，或者没有考虑好，高估了企业变革能力、冲突管理能力、学习能力。
为先进而先进，为新潮而新潮，有时没有考虑到被咨询企业连基础管理都未能完善。就如柳传志所说的，西方企业可能与中国企业面临的管理问题不在一个层次。首先：中国企业可能还得补一些最基础的管理课，这会影响执行咨询方案的效果；其次，中国企业的规模多半比较小，再加上外部环境的特定因素，根据权变管理理论，可能不适用一些西方最先进的管理方法。举个例子，比方说L单位，麦肯锡开给它的药方也不好说不对（据说在某个广州的大跨国公司运用非常成功非常成熟），但最终还是没能执行下去，流产了。与实达电脑的例子一样，都是半途就了结。
C、可能泄露企业的秘密。——这个我就不展开了，比较敏感。专家可能告诉你其它企业的秘密，也可能在今后泄露你的秘密。而麦肯锡专家中有以行业来划分的。他很有机会接触你的竞争对手。
D、专家可能没有错，没有不尽心的地方，但毕竟是作用有限。他们也是人呀。但企业可能把他们当成神了，即一开始单方面期望太大，可能失望也大。情绪上就有不对的地方。
5、所谓的麦肯锡方法，其实核心就是大家多发言，多讨论，多一些调查，多搞一些数字与资料，会议比较多，各种文件做得非常细致，流程设计得漂亮，很有章法（程序性）。
我很害怕参加麦肯锡的会，因为它太冗长了，搞得你没有激情。它喜欢把定义界定清楚，喜欢各方参与冲撞与头脑风暴。这可能没错。但也可能把简单问题复杂化了。——中国人毕竟没有美国人那样知无不言，言无不尽，台面上的话可能与内心的话相差甚远。会议可能无法真正调动各方参与的积极性，无法真正达成共识。有时会议会开成是专家说专家的，企业干部说自己的，双方都在听，但都没有认真地接受与思考，局面很可能会失控，会导致对立冲突与抵触情绪。麦肯锡的专家很有开会的技巧，也很会说服，但不一定能适应不同的企业文化。
有些企业说，我们花钱请麦肯锡做咨询，咨询的交付件，咨询的最终方案，我们可能用不上，但没关系，我们学会了他们的方法。这话可能有一定道理。但成一虫认为，这种方法很难学的，毕竟企业实际情况不同，比如说你企业不是搞咨询业的，你可能是搞密集劳动力产业的；况且企业文化的改造也非方法论层面能够解决的。
6、成一虫的结论不是说咨询就一定不好，或者说麦肯锡就不成，而是说你别期望太大，在实质效果方面。现代企业管理不是单靠“点子”的时代了。请咨询公司，图的是什么，控制在哪个范围与层面，一定要事先考虑清楚。
我们单位与麦肯锡签意向时，是八百万。
后来，想减到七百万。
再后来，我们老板只批了四百万左右。
呵呵，原本想做的一些咨询都没有做了。
听说，乐百氏也是如此，说是要有五百万的单子，最后只有二百万（？）
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一足成一虫，遂致千变万化 |
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