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PMWT－施工项目进度管理的原理、过程和实践（摘译）
进度管理原理和流程的基本概念是Jim Kelly和Morgan Walker50多年前在阐述管理项目资源和时间的作业网络图法的时候提出的。尽管这些原理和过程没有改变，可实践却从那时到现在一直在演变着。
1、原理。进度管理的原理是蕴含在项目的定义中的。一个项目定义是：有一个确定的工作范围，是一项临时的努力，对于其生产的产品有一个固定的完成时间。此外，工作项或作业编排成一个逻辑网络图。在逻辑网络图中，作业之间按紧前作业和后续作业的方式关联，一项作业必须在其所有紧前作业完成之后才能开始，，而其所有后续作业也必须在这项作业完全完成后才能开始。这可以看作是一个作业工作项为了完成工作任务所需要的输入和输出。过程和实践的发生以此原理为基础。
2、过程。过程包括将项目工作范围（SOW）分解为可交付的组成部分，子组成部分和作业组成的工作包。范围（工作）分解结构既未包含工期、逻辑顺序，也未包含作业。
下个过程是每个工作包中作业的定义，作业所需资源在时间和范围方面的估算，预期的工作日日历，在资源和工作日工期估算时所做的假设，将要完成项目工作的团队组成（大多数的作业应该由一个团队中一起工作的一些人完成）。
第三个过程是每个工作包中作业间的连接。这种连接是按作业间的强制性逻辑流形成工作包中作业的子网络。项目网络是所有工作包子网络的集成。在这些子网络中没有优先的或“软”的逻辑，只有“硬”的强制性逻辑。“软”逻辑是一种实践，其“编排”了项目的主要组成部分，排列了项目组成部分工作顺序，通常在范围（工作）分解结构前两个层级上体现。
下个过程是整个项目作业网络图的数学分析，它在无限资源和没有加入任何约束的条件下确定了每个作业的最早开始时间和最晚完成时间。最早日期与最晚日期减去作业工期之间的差值叫做浮时。在有限资源和特定约束的条件下开发一个目标进度的“实践”需要用到浮时。因此数学分析计算出无限制的项目最早完成时间，但它不是一个工作进度，仅仅是一些边界，在这些边界下作业资源可以被排定。
确定赢得值预算和赢得进度（Earned Schedule）
对于定死金额的合同，每个工作包的赢得值由合同总额的分摊来决定。这些工作包必须汇集到项目的子组成部分和组成部分，而这些项目的组成部分恰恰精确反映了合同的价值。赢得值不是成本估算，而是项目开始之前可赚取收入的一个预算。当然，无论项目什么时候完成，赢得值都等于合同总额。
赢得进度（Earned Schedule）在项目开始之后确定。在项目进展中任何一个时间点或一段工期内，赢得进度（Earned Schedule）能由当前的赢得值状态图形化的表现出来。赢得进度（Earned Schedule）是相对于预计赚取，当前已经赚取的日期。用当前赢得值对目标进度进行水平投影，实际和预计数量的差异就是项目提前或落后于目标进度的时间量。注意在周期性评估实际执行状态时，目标计划和目标进度并不变化。测绘出的周期性的值描绘了特定的趋势，通过这些趋势可做出对完成值的预测。计划进度是建立在假设之上的，而赢得进度（Earned Schedule）是反映实际进展状态的。因此，任何时候项目的赢得进度（Earned Schedule）与计划进度完全一致都是不太正常的。
这些过程的结果是一个结构化框架。这个框架可用来开发一个目标工作计划与进度，以及随后的管理和控制成果。
3、进度管理实践。尽管原理和过程从Jim Kelly和Morgan Walker构想并提出它们时一直未变，进度管理实践却一直在演变着，主要是由于计算机软硬件从极其有限的功能发展到今天极其强大的功能。早期的实践习惯于征服（虽然是很勉强地）硬件处理效率和软件开发的限制。在当前软硬件功能情况下，这些实践都不再需要了，变得多余了。今天我们可以给每个作业分配多个资源，可以在项目中使用多种日历，可以随意地使用不连续的数字和字母组合的作业代码，可以使用多种类型的逻辑关系，可以使用资源反向分配，可以使用用户化的报表和图标输出。
使用作业网络图数学分析获得的时间模拟数据，可以做各种各样的模拟试验：各种数量和选定时间段的资源分配，可选择的手段和方法，不同的工作日日历，对里程碑日期或作业开始完成日期（不早于，不晚于等）等强制的时间限制，主子组成部分优先编排的使用。这样编排出的工作计划和进度对于项目团队和干系人就会更加理性、合理和合意。
在目标确定后，周期性（通常为月度或季度）的实际执行状况也被确定，而处于“怎样满足目标”的状态。从这个分析出发，为了使执行状况与预计的资源工期进度保持一致，项目团队需要准备一个对确认的工作计划所做的短期的调整。如果这个调整无法做到，新的评估等过程必须重复进行以开发一个修订的目标计划和进度。
4、现实的世界，21世纪前后。今日施工进度管理的“发展水平”已远不同于以往任何一个时代。过去的梦想今日已成为现实。所有的限制已经一去不复返了。
不幸的是，少于15％的施工承包商在使用可用的最新技术。因此这些技术不能带来收益。
此外，基于网络图法的作业和资源进度的不完善或滥用实际上为项目团队提供了错误的信息或预期，导致了起反作用的决策。这种情况下半个面包还不如没有。
施工进度管理已经成了一个成熟的能力，一个不仅是管理团队中的进度管理成员，而是整个项目团队而都需要通过大量培训和实战经验获得的能力。