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我将小公司成长过程中，对产品的设计理念、概念创意和功能定义的来源做了三个阶段的划分。这样的划分思想源于在本公司的从业经验、网络资料以及和其他朋友的交流。ffice ffice" />
第一阶段：以领导为中心的产品开发模式。第二阶段：以产品管理团队为中心的产品开发模式。第三阶段：以用户为中心的产品开发模式。
处于第一阶段的一般是刚创业不久的小公司，它有几方面的特点：
1、客户单一、订单来源特殊。
老板由于各种关系、渠道获得某种产品或者服务的订单需求，据此召集三两个人，搞个简单的办公环境，注册一家用于签合同、走账的公司，就开始了自主创业的道路。产品的定义并非来源于市场，而是特定的订单要求。
2、人员缺少、职能划分不清。
公司初创，人员不可能齐备，一般研发、采购、生产、质检都是同样的一两个人在负责。老板既是产品设计师、又是主力销售，可能还是财务师。这时候老板就是最接近市场、最了解用户，经验和阅历要高于公司里的任何其他的人，他能够看到什么样的产品符合当前订单的需要。只有老板知道商机在哪里，并据此定义出产品，开发出产品，并转化为价值。
3、危机未除、产品开发快速。
为了某个或者某几个订单成立了一家公司，召集了一批人，从此走上了创业的不归路。既然走上这条路就需要认命地走下去，要不如何对得起跟在身边的一帮兄弟？前面这些成就公司的订单做完之后，该何去何从？之前的几个订单能维持公司多长时间的运营？快速推出新的产品，拿到新的订单基本上是无可争议的。
此类公司接下去继续维持发展，初期产品种类还很少，市场工作还没有铺开，产品经理尚未培养出来，做什么产品靠的还是老板决定，产品的形态、定义、价格、技术范围、产品的市场资料等等都是来源于老板。
原因不一定是领导不懂得产品正规开发流程，而是情况不允许。公司初创，根本没有条件去做客户调研，从客户中来到客户中去的模式短期内是行不通的，说不好一个市场调研还没做完成，公司已经因为资金流问题关门了。
第二阶段，以产品管理团队为中心的产品开发模式。
以老板为中心的产品开发模式过一段时间之后就会出现问题：因老板精力有限，产品开发占用太多的精力让其力不从心；产品开发开始出现败笔，定义错误导致市场、销售的意见很大；市场已经铺开，市场营销人员基本成长起来，他们开始有对产品形态施加影响力的需求，他们在销售过程中发现产品中的众多不合理之处，认为产品的定义、来源不应该来源于老总，而是来源于市场、客户；产品开发部门长期饱受销售部、市场部对产品的不满抱怨，认为自己部门也应当参与到产品定义当中去，否则只能一直为老板背黑锅。可以看到，这时候老板是最冤枉的人。通过任何手段，我们都可以得到一个结论，100%的产品都不可能是完美无缺的，50%的产品未面市就已经注定是失败的，不同的产品开发模式只是将这个数字在有限的范围内左右平移而已。
当然，之上几个问题不一定会在每一家创业公司都出现，优秀的老板会及时看到这些问题的苗头，并对业务流程进行调整、对职能划分进行细化，以期尽快跨越这个发展历程。
那么在此阶段，公司采取何种模式是合理的呢？最理想的模式当然是以用户为中心的产品开发模式，任何一本产品管理、企业管理的经典教材都会这么说的。广泛搜集市场、销售、客户一线的信息资料，跟踪国内外相关行业发展动态，关注国家中长期发展计划，以期抓住转瞬即逝的市场机遇；对可能的产品机会、产品概念进行广泛的市场调研，做市场细分分析、技术可行性论证、产品盈利曲线分析、同行及竞品调研，从而论证某产品开发的可行性；在产品开发过程中广泛征求用户的意见，让客户参与到产品开发过程；还有其它的许多经典做法。这样的模式优点是明显的，但是耗时、耗资巨大，流程复杂，对小公司而言是很难实现的。
小公司需要更加灵活、快速、低成本的产品开发模式，同时又不能回到老板一个人决定产品开发的老模式上来。那么公司培养几个对公司业务精通、技术全面，具有市场眼光的产品经理就势在必行，产品开发就变成了几个能力较强的产品经理的决策。这个模式可以称之为产品决策小组，这样的模式是老板模式的进步，不过还没有完全达到市场为导向的程度。但是适合于产品受众较小，客户对产品形态看法并不成熟，公司规模较小需要灵活决策，决策期不能太长的公司。
产品管理团队是由一两个熟悉市场营销，有比较全面的产品技术，具有战略规划能力又有计划执行天分的人作为领导者，带领产品开发部、市场营销部、技术支持部、生产部等各个部门的骨干人员组成，对产品的规划进行群体决策的团队。
[此贴子已经被作者于2010-8-15 10:33:01编辑过] | 
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