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【题记】
管理有江湖吗？
有，而且“水很深”。
有人的地方就有江湖，有利益的地方就有江湖。企业管理经历了30年市场经济洗礼，从计划经济转向市场经济，是痛苦的，也是快乐的。转型的痛苦，是企业对市场经济的认识，从理论到直接的感知，甚至是切肤之痛。经济快车有识者的快乐，是乘势而起、乘势而兴的幸运。但，面临经济危机的巨大冲击，面对中国制造的软肋弊端，企业痛定思痛，开始大手笔投入、大胆打破过去的条条框框。于是，巨大的企业群落、巨大的需求落差、巨大的诱人蛋糕，成就了管理服务这个江湖的巨大基础。
有江湖的地方，就有各种武器层出不穷。“独孤九剑”，就在这个江湖乱世破土而出，期望在江湖中寻得一席之地。
江湖风乍起
在企业管理咨询界，君不见，外资巨头埃森哲、麦肯锡、尼尔森、凯捷攻城略地，高端客户、大型国企、优秀民企，都是他们的囊中之物。国内巨头北大纵横、新华信等近年逐渐成长起来的咨询培训机构，盘踞中端客户，并逐渐借助本地化服务、传统文化理念相同的优势，将部分高端客户抢到手，并将大部分中端客户揽入怀中。还有一些合资公司，也在从各自的角度渗透到各类企业中。另外，经过多年的厮杀奋战，很多原本固守培训领域的机构，也纷纷举剑冲入咨询领域，如慧泉国际、行动成功等等。
多方力量，都瞄准中国制造业的管理粗放、成长空间巨大、企业管理压力逐渐增加的时机，纷纷冲入这一片已经泛红的领域。
除了各种性质的企业外，咨询公司的业务范围也在逐渐发生变化。外资巨头多跟随自己的客户进入国内市场，其服务对象多以原有客户为主。内资公司巨头，逐渐的从一个领域延伸到另一个领域。使得原本井水不犯河水的公司，发生激烈竞争和客户争夺。有一些机构，原本做软件，现在纷纷转向服务，如金蝶、IBM等，依赖自己做软件和服务的客户资源，将企业整体转型提供管理解决方案。就连智联招聘、前程无忧等职业中介机构，也开辟了管理外包服务、企业培训、人才测评、流程外包服务等管理服务业务。
一时间，江湖纷争乍起，各方角力企业管理的各个领域，从战略、到文化、到财务、到人力资源，几乎每个方面都有众多机构争抢客户。
剑客生逢时
然而，近年管理咨询项目中失败案例频现，使企业对管理咨询敬而远之，求却不敢应。很多咨询公司拍胸脯保证项目获得什么效果，操作过程对企业上下折腾。拍脑袋出方案，既无法实施而且空有漂亮文案。最后，项目尾款或者不收，或者拒不响应企业需求，只能拍屁股走人。留给企业的，巨大代价下面只有一堆废纸。
但不能过于强求管理咨询机构，短短30年的经济转型，中国企业从单纯追求经济效益，到逐渐感悟企业发展的更多要求。很多企业家、创业者体会了做企业与做生意的不同，于是有了管理的需求。自进入新世纪以来，各方加大了对企业经营者的管理启蒙教育。
不能不提的是，管理培训第一人的余世维博士，为中国企业管理的启蒙教育和规范执行，提供了思想方法、操作工具，指点了管理优化的方向。为中国企业界从粗放管理，走向精细化、市场化管理提高的理念认知，再到促进企业家奋起行动，苦练内功，做出了不可磨灭的贡献。
然而，现代企业管理咨询，毕竟不同于一般意义上的管理培训，也不同于传统意义上的管理咨询。
目前环境下中国广大的中小企业，尤其是制造型中小企业，按传统意义上的管理咨询——仅仅提供管理思路、管理方案和思维突破，根本不可能解决企业执行力差、管理基础差等问题，因此也远远不能满足企业在市场激烈竞争中的客观需求。为此，咨询不得不变成了：“把脉 + 开药方 + 治疗”的一站是解决模式。然而辅导，面对情况不一、性格各异、差别巨大的各类型企业，管理咨询师必须具备十八般武艺，才能应对不同企业的管理提升要求。
与国外成熟市场下的企业管理方式不同，国内没有培养出大量具备多种知识和技能的全能型管理咨询师，既具备实战经验、又有很好理论基础的管理咨询师，就更为缺乏（这并不是说“没有”，而是数量太少）。但企业等不到管理咨询队伍的壮大，只能接受不知道质量成果的咨询师做实验。于是，项目的失败，成了无法避免却又不得不接受的一种结果。
从1999年开始管理咨询服务生涯的我，自2003年就在考虑，如何让ISO9000认证变得更加简单，推行更加快捷且富有成效。于是投资几万元搞了一个ISO执行软件，为推广这个小产品，注册了一个公司。只可惜，出师未捷身先死。为推广软件而忽略了ISO业务的开发，最终咨询业务没做起来，软件公司也关门大吉。这时候发现，仅仅靠推行ISO9000，并不能真正全面解决企业管理规范和有效提升的问题。
作为国际通行的管理认证标准之一，ISO9000质量体系既是较早的管理标准，也是对企业管理规范化的启蒙。但这个通行的国际标准，遇到了太多难题，无法解决企业管理个性化问题。于是，我踏上了管理优化工具的探询之路。
铸剑如磨杵
十年来，走访的企业超过千家，直接辅导的企业也逾百家。熟悉企业的问题，也了解企业家的焦急之处，但解决之道在何处？
带着这个疑问，我把视线从ISO认证咨询，转向企业管理的各个领域。2003年成为上海第一批高级管理咨询师，第一次系统、完整、全面地学习企业管理的各项理论知识。企业综合管理并不像我之前所看到的那样，不同职能之间并不是不可逾越的鸿沟，相反，他们是密切关联的有机整体。2004年，在博钜盛——美国PMI理事单位，一家知名的项目管理培训和咨询机构，学习并研究项目管理如何展开，如何更好地运用于制造型企业。2005年学习并考取了国家二级职业经理资格，从如何解决管理问题，到如何管理一个企业，知识面得到进一步提升。随后，于2005年9月进入慧泉国际，跟随余世维老师学习企业管理知识。
在慧泉国际完成了内部客户关系管理软件的规划、选型、上线等一系列工作，近距离观察和学习培训大师的理念、思想和服务中国企业成长的敬业精神。忙碌的信息化过程中，开发了一套人才测评系统，虽得到余世维老师的指点，但最终没有作为一个工具推出来。其间，参与了数个大型项目的诊断、调研和项目策划。其中，包括白象食品集团的平衡记分卡项目，是最值得总结的一个大型项目。
在承担白象平衡计分卡项目的运营和流程优化的工作中，开始设计一个可以全面评估企业客观管理现状的工具——这就是《企业管理能力成熟度测评方法》，用这套方法可以避开人的主观因素，而从企业的客观现实考察一个企业管理的健康程度。
这是一个艰苦研究开发的过程。
为了寻找一套适合制造企业通用的管理成熟度评估系统，依据自身的经验和对ISO体系的熟知，研究了《CMMI软件能力成熟度模型》——软件企业开发能力认证标准、《国家卓越绩效评价准则》及实施指南，并结合《ISO9004-2000国际标准质量认证体系 业绩改进指南》，使我形成了企业管理成熟/健康与否的基本评判结构，以及理论依据。这个过程，翻阅了大量著作，精细研究三大标准体系的内部结构，标准条款，基本要求以及对企业管理的影响等。
然而，作为通行的标准，有着国际认可度，但却无法解决一个企业具体的问题。国人的聪明才智，足以使标准得到实施并可获得认证，但能解决实际问题的作用却很小。CMMI是软件行业的业务增长门槛，能够得到相应的IT技术保障。卓越绩效、ISO体系，却往往成为获得证书、获得订单和获得业绩的标志，很难成为解决企业实际问题的真正工具。
铸剑如磨杵，找一个具有广泛适用性，又能真正协助企业解决问题，指导管理顾问降低项目难度，提高服务质量，真是一件比磨杵还要有难度的事情。
苦心人，天不负
我并不是学术研究出身，也非科班教育出身。只是因为一腔热情，要立志寻找一种有效的工具，让企业、咨询顾问能通过客观的工具，展开管理沟通，而不是凭借资料分析、经验判断进行项目讨论。可是，这个难题无疑极具挑战性。
为此请教了众多的管理专家，包括上海钢贸商会李强秘书长、余世维老师、上海企业联合会张培荣老师、航天八院姚正琪老师、朱荣民老师、王润梅老师、胡文霞老师、尤登弘老师、金蝶资深行业顾问傅晓、上海市政公路行业协会副会长吕勇等，都给与了很多的指导、支持与具体帮助。这是企业管理成熟度测评方法得以成功必不可少的因素之一。
企业管理虽然是千头万绪，但也是由一个一个的管理细节构成。千里之堤，溃于蚁穴。很多企业正因为一系列管理细节没有处理好，使好端端一个企业轰然倒塌。远的有巨人、太阳神、三株、爱多，近的有合俊玩具、三鹿奶粉。还有很多本来发展很好的企业，因为管理细节没做好，导致企业危机重重，象蒙牛、富士康、玖龙纸业、国美电器等知名企业。甚至跨国公司亦未能幸免于管理细节的疏忽，如麦当劳的苏丹红事件等。
2008年的春节和往常不同，我没有出去拜亲访友，而是总结半年来的思考结果，设计测评方法的基本结构和主题内容。经过对三大标准的对比研究，设计了测评方法的基本结构（参考表一）。然而，框架设计总是容易的，但具体内容的求索、评价就是一个巨大的坎。
这时，对数十个ISO认证项目的咨询经验，帮了我的大忙。质量体系的核心是企业的质量管理，但内容却涉及战略——方针，文化——理念，生产、顾客关系、销售、技术、采购、质量、仓储、物流、人力资源、行政管理等等各个管理领域。而在企业辅导过程中，还要不断地和客户讨论成本控制，品牌建设、危机管理等等体系以外的话题。
总结以往的经验，我开始有针对性地研究每个管理领域的内容和特征。
自2008年春节以后，只要有空就泡到上海图书馆，有时候一整体都不出来。以至于连管理员都知道我在研究什么啦，因为我总要问他们有什么更好的书可以推荐。虽然这些管理员不会看太专业的书，但他们知道哪些书是新来的。就这样泡了半年的图书馆，基本理清楚每个管理职能领域内的主要管理任务和归类特征。
最终，整理出企业管理的战略、文化、品牌、财务、生产、物资、质量、营销、技术、人力资源和运营辅助等十一个职能。前面十项职能都是属于同一类别，相对而言，很容易归类或者总结。但企业经营管理活动的很多辅助任务，就很难以规划。比如企业信息化、危机管理、公共关系等，这些管理任务之间并无直接联系，却都会影响企业运营的直接效果。苦思冥想两个月，不知该如何处理。后来一天睡到半夜来了灵感，何不把这些管理任务合并为一个职能呢？想到这里爬起来就开电脑干活。
就这样，到了7月份，基本上整理好了测评的主要内容，也收集到了相关的资料以及大量的读书笔记。从8月份开始写测评内容，整整三个月，除了偶尔到企业进行项目辅导外，起床就工作，关机就睡觉，足不出户、人不下楼。几乎是天天熬到深夜2点多，第二天早上8点多才能起床（到中午一定要睡半个小时）。有几个夜晚竟然不知不觉间看到窗外破晓，低头一看，已经凌晨5点。这中间，还多次往返图书馆，也验证资讯、核实描述，以及判断是否准确。后来，又把测评的所有细节内容，都粘贴到我的163博客，以观察来自网上的评价和指导。
这是一段刻骨铭心的日子。有时候，文思泉涌停不下笔。最后写完一数，整个测评方法共有29万多字，仅十一个职能模块测评细节的描述，就有12万多字。有时候，一天写2万字、3万字居然也不算难事。一个典型的例证，在2009年春节，接了西安一个朋友写书任务，从接到要求、列出提纲开始，到写完一半内容，大约14万字，竟然不到一个星期。这还要包括消化企业提供的资料，上网搜索近百万字的资料的时间。
宝剑出鞘
经过三个月的整理，测评方法全部完成。到这时我才对管理的细节有了更深刻的感受。
一般而言，企业管理的任何工作，总要经过四个方面：要求、步骤、执行、改进。这就是管理细节的四个维度：规则、流程、执行、改进。“规则”就是确定工作的具体要求，包括要做什么、做到什么程度、有什么要记下来或要反馈的；“流程”就是操作步骤，包括如何执行、如何检查、如何记录和反馈等的步骤；“执行”不是单纯听你说“做没做”，而是要看有什么证据“证明你做了”（这里包括哪些要求——规则、操作步骤——流程等的规定本身，是否有记录证明它是否和执行特点的，你的工作结束了，或一项工作处理后，有没有留下记录作为证据）；“改进”就是对规则、执行等进行强制性的检查和调整提高，包括有没有按规定的周期或条件检查和分析，每个经营年度结束时有没有对规则和执行进行效果评估等等。
这样只是分解了管理任务的执行特征，而这个特征，无论是生产职能，或者人力资源职能下的培训任务，或者培训下面的年度规划等都适用。换句话说，企业管理就可从这四个维度去判断，而一个岗位上某项工作完成得好坏，也可以从这四个维度进行分析。
那么细节到底在哪里呢？
经过研究以及与众多管理专家的研究讨论，我对管理任务进行了细分和归类。最后，每个管理职能归类为10个细分项目，也就是管理任务，每个细分项目又选择了10个关键的操作项目，作为管理的细节加以控制。这就形成了最后的测评方法：企业管理分为运营、支撑、控制三项能力，包含了11个职能项，110个细分项，1100个测评项。为了更好地反映测评项——企业管理真正的关键细节的成熟/健康程度，每个测评项都从四个维度设计10个问题，进行管理的客观分析评判（后文将逐项介绍每个管理职能的操作细节）。
然而，测评方法是开发成功了，但是，中国人的聪明确实无与伦比，你的产品一上市，不到一个月，就会有一大批的同类山寨产品和你争市场。那你怎么办？
在整个开发过程中，邀请各路神仙喝茶聊天，几乎是我很重要的工作内容之一。这个问题困扰了一个多月，让我不知该如何推进。后来有朋友指点，作为开发的技术类工具，可以申请专利，还可用软件固化操作过程。就这样，11月开始申请开发版权，同时委托联志开发软件。前期设计的测评方法的权重体系、分值计算方法等，在这个时候发挥了非常重要的作用。因为这些计算方法就是软件运行的内在逻辑。
12月上海知识产权局颁发了测评方法的文字作品证书，同时软件开发已经完成，并提前了软件著作权申请。到2009年5月，获得了测评软件著作权证书。
独孤九剑，初出江湖
一项技术，在实验室总是显得很独特，但并不代表一定有强大的生命力，或者体现出独有的价值。
测评方法同样面临这样的考验。
好在，自开发时，就不断与各界老师、各合作伙伴沟通交流。软件开发一成功，就有很多合作伙伴纷纷推荐合适的项目进行接洽。在与企业面对面接洽、沟通测评方法时，受到了多处挑战，包括开发依据、权重设计依据、分值设置、细节科学性等各方面的问题，层出不穷。好在，开发过程本身是一个严谨、不断论证的过程，仔细研究了管理职能和操作细节的特征后，开发了权重评价矩阵，并采用特尔菲法和主观因素法相结合，设计分值分配标准。
经过长时间沟通后，5月份先后为四家企业作了管理测评。其中，为一家压力容器企业作的管理测评，挖掘生产存在的问题，并以测评为基础规划了年度的教育训练课程规划。为一家调味品企业测评营销模块，使企业充分了解营销瓶颈所在，结合测评结论展开了长达半年的营销规范和业绩改善行动。到目前为止，上海仍有多个项目沟通测评行动，包括为信息化规划做评估提供依据，为大型制造/零售企业管理供应商提供评价工具，为各协会定制服务项目提高对会员的服务水平提供依据等等。
独孤九剑，尚未真正行走江湖，一招一式，尚需大量客户测试后进行必须的改进。但，一个能够降低企业对自身问题模糊认识的工具，一个能帮助咨询公司、培训公司更好了解客户关键问题所在的工具，一个可评价管理改善绩效及推动管理有效提升的工具，已经具备了商业价值。这是上海名聚信息技术有限公司成立的核心功能，那就是让这柄锋利的宝剑，斩断管理的顽疾，成为咨询顾问手中的利刃，协助广大的中小企业实现可持续发展的梦想，帮助更多大企业走向成功。
独孤九剑，初出江湖，但在更多的管理咨询顾问的使用和协助下，将真正成为帮助中国企业走向世界的神兵利器。 | 
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