[原创]关于某建筑企业集团发展战略的思考（一）

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关于某建筑企业集团发展战略的思考

 

一、引文----问题的提出

     在国家压缩信贷规模、加强宏观调控的经济大背景下，建筑企业争夺客户资源的市场竞争日趋激烈、残酷，建筑市场正重组和洗牌，摆在中小企业面前只有两条路，一是痛失发展机遇、自生自灭；有人曾经预言：今后10年将是中国建筑企业整合最快的时期，将有二分之一的企业经受不住市场的冲击而自行倒闭。二是抓住机遇、快速发展；要使企业不被淘汰出局，就要对自己有清醒的认识，有准确的市场定位，知道公司现在建筑市场所处的位置，我们主要的优势是什么？我们的不足、缺陷在哪里？今后主攻的方向和目标是什么？其次，必须对我们的竞争环境、竞争对手有一定的了解，明确我们的对手是谁？与对手的差距在哪里？如何做强做大，那些业务要先做强后做大？那些业务要先做大后做强？在管理上如何进行体制创新、管理创新？如何培育人才、塑造品牌，培育企业的核心竞争能力？这就要求我们要重新审视环境、分析我们的资源、条件，制订切实可行的企业经营战略，明确今后发展的主要目标和实现目标的手段、措施、途径，以求在今后的企业竞争中占据主动，掌握先机，有组织、有计划、分阶段地实现企业的快速发展。

二、制订经营战略的若干原则

1、快速发展的原则

纵观当今企业经济发展的历史，我们可以看到：今天的经济发展，已经不仅仅是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼、强鱼吃弱鱼；企业现在的经济竞争实质是企业发展速度快慢的竞争，发展的快慢决定企业的生死存亡。快速发展已经成为企业发展、成长的必然选择。

2、有所为、有所不为的原则

一个企业在开始快速发展、经济起步腾飞的初期，都应该首先从自己熟悉的领域、行业开始做起，先做强后做大，先当配角后做主角。必须始终把构造提升主导产业的核心竞争能力作为根本。因为这个主导产业是我们进入新产业的基础，也是企业多元化经营失败后退守的阵地。任何时候，企业都不可以已具有较强的经济实力为理由，忽视主导产业或主营业务的发展，而去确立两个或多个主导产业。

因此，我们要坚持有所为、有所不为的原则，不搞大而全，也不做小而全。集中力量做好与主导产业相关的核心业务，关键能力的建设，抓好与主导产业相关的高附加值项目、基础性资源的掌控；其他一般的高成本、低利润、高风险的经营项目，可以选择外购、外包或与他人合资、合作经营。

构成企业核心业务的主要内容就是：技术和营销。

3、互利、合作发展的原则

我们知道：一个企业所掌握、控制的资源毕竟都是有限的。企业要实现快速发展，如果完全依靠自己掌握控制的资源，完全靠自身的经济积累，那只能是渐进式的增长。企业要跨越式地快速发展，有效的途径就是与别人合作，借助他人的资源，取长补短、扬长避短，借船出海、借鸡生蛋，有效地规避风险、降低成本，在与别人的合作中学习他人，在与别人的合作中超过他人，快速实现自己的发展目标。

     与别人合作，有的时候也需要退让、需要让利给对方，只有互惠、互利合作才能成功、长远。

4、科技创新、管理创新的原则

当今的经济发展是一个以技术创新、管理创新、体制创新为核心的发展，没有创新，就没有发展。以我们建筑行业为例：要实现快速发展，不仅需要工程产值、销售收入的快速增长，而且还需要人才、技术、质量、品牌、客户、市场资源等多种因素的同步发展、同步成长。企业是否有持久的生命力，并不取决于企业的设备和知名度，而是取决于是否有一个优秀的管理团队，取决于企业是否能够为客户提供高品质的产品，取决于是否有一套能够留住人才、发挥人才创造力的管理运作体制。

三、企业经营战略的主要内容

1、经营战略的主要内容

什么是企业发展战略？广义的企业发展战略包括三个方面：即企业经营战略，技术创新战略和市场营销战略。狭义的企业发展战略一般是指企业的经营战略。经营战略是有关企业全局和长远大政方针方面的决策。它要确立企业的发展方向、发展目标、主导产业、主导产品和主营业务范围，确定实现发展战略的基本政策，投资项目、管理体制和主要措施等。今天，我们在这里主要探讨企业经营战略方面的问题。

制定企业经营战略的一般程序是：1、建立专门机构，进行市场调研和行业分析，确立本企业在国内外市场，在国内外同行业领域内所处的经济地位，现有的主要有利条件和不利因素，对企业现有经营项目和主要产品所面临的挑战及发展趋势做出分析与评价，对企业现实的经营环境及可能的选择作出分析和判断。

2、通过对多种不同方案的分析与评价，提出企业经济发展的主导产业、主导产品和战略产品，提出经济发展的基本政策、战略方针，提出可供选择的主要投资项目，发展目标和重大的经济指标。

3、提出实现企业经济发展战略目标应采取的主要政策措施：包括企业的组织结构，管理体制，人才战略，分配方式，科技政策等。

4、提出和制订基本的经济发展目标和重大经济指标，包括：成长性目标，收益性目标，有效性目标和社会性目标。并将这些目标和指标分解到各所属企业和集团的各职能部门。

由于本人来公司时间很短，情况掌握、了解的非常有限，不可能按照上述程序来运作，只能就自己所掌握和了解的情况，结合以往制订企业经营战略的经验，谈一些初步的认识和想法。

2、制订企业经营战略的一般方法

     一个企业，无论是生产什么产品、提供什么服务，要快速发展，做强、做大，一般的企业竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

（1）成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜；宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
　　（2）差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工工程品质独特、有个性而获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，使企业不受或少受市场威胁的冲击。
　　（3）集中战略。也称为“细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的客户群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

大家知道：在建筑企业中，决定企业发展的龙头部门，是市场营销部门，这一点大家都有共识。如何把握住建筑市场的脉搏，承接到建筑市场的主流项目——那些有影响的项目，有钱赚的项目，风险小的项目。这就是摆在我们面前的主要课题。

以往人们往往认为：是否能够承揽工程项目，主要取绝于工程价格和社会关系，不可否认，工程报价的高低和社会关系是承揽建设项目非常重要的因素。但是，伴随着建筑市场的日趋成熟，伴随着市场竞争的扩大，品牌、工程质量、建设工期、企业形象等因素在市场营销、项目开发中的作业日益凸现。

四、建筑业的现状及其面临的主要问题

烟台市全市现有732家建筑企业，其中：一级企业12家，其中总承包企业仅4家，二级企业111家，其中总承包企业仅46家，大多数为三级企业。大量企业集中在同一平台上竞争，导致了市场竞争恶化，并且我市至今无特级总承包企业，行业发展明显缺乏品牌、规模，缺少龙头企业。

其次，经营思路狭窄，竞争动力不足，缺乏开拓埠外建设市场的魄力和能力。据统计资料：2003年烟台市完成埠外建安产值是21亿元，而同期淄博市对外施工产值为70亿元，南通市405亿元。究其原因主要是：一是思想观念保守落后，发展意思不强烈，竞争意识淡薄。许多企业存在小富即安、四平八稳的思想，缺乏开拓进取意识，错失了许多发展机遇。二是技术和管理人才缺乏，管理水平低下，经营模式落后。

三是建筑市场竞争不规范，拖欠工程款问题比较突出。有些企业因生产任务不足，以低价竞标抢占市场份额；工程项目业主肢解发包工程、压低标价、承包单位转包及企业挂靠、业主要求垫资等不正当现象在一定范围内存在，加上巨额拖欠工程款，造成大批建筑企业资金极度紧张，影响了企业在科技、设施方面的投入，致使一些企业再生产难以为继。垫资、压价、回扣、拖欠是压在建筑企业身上的“四把刀”，已成为制约其健康发展的主要瓶颈。

五、对我公司现状的基本认识

（一）取得的成绩和主要优势

经过几年的艰苦奋斗，公司自创立以来，以房地产开发、工业厂房建设为主，不断扩展经营业务，公司现在已经形成拥有注册资本金※※※※万元，员工※※※※人，年建筑施工产值※亿元，多年连续被评为烟台市、开发区级“重合同、守信用”企业，使企业的施工能力、管理水平、经济效益不断提高，成为拥有建筑施工总承包二级资质等级有一定规模、实力的建筑施工企业。

（二）存在问题及不利因素的概述

     在为企业快速发展感到自豪的同时，我们也必须看到与同行业先进企业、与烟台市的大型建筑企业相比，我们无论在工程承包、设计、施工管理、发展速度、规模、经济效益等各方面，都有较大的差距。

1、面对激烈的市场竞争，获取工程项目信息来源的渠道狭窄、方法简单、手段单一。客户开发、工程承揽工作还完全靠总经理来运作，基本上处于拿到多少工程就干多少活的状态，对工程承揽工作主动出击的少，被动等待的多；市场营销、客户开发工作非常薄弱，专兼职信息员队伍人数不足，质量不高，信息情报的收集、汇总、分析工作薄弱。

2、由于没有专门的营销机构和人员，缺乏对建筑市场周密的分析，对市场变化分析研究不够，缺乏具体的市场拓展计划，市场、客户开发不适应工程建设的要求。公司宣传营销工作薄弱，没有具体的宣传计划和方案，不适应企业树品牌、建网络、立形象的要求；

3、加快公司的资质认证建设，建议公司在适当时机，筹备实施ISO9001、ISO14001、OHASA18000质量体系认证贯标工作。施实ISO9001、ISO14001、OHASA18000质量体系认证一方面有利于健全、完善公司的企业管理规范和运作流程；另一方面，通过ISO9001、ISO14001、OHASA18000质量体系认证，表明企业在工程质量管理获得了一个国际的认可，有利于提高企业的形象，破除某些资质、贸易、技术壁垒。

4、工程项目的管理标准、制度、流程还不够完善、健全。今后应根据工程项目的运作流程，建立从市场营销，工程设计，预算、合同管理，施工管理，质量检验，招标、投标管理，竣工验收、工程档案等一系列的工作标准、管理制度和业务流程。

六、关于盘活出口加工区存量资产的思考

1、公司在某出口加工区B区投资8000余万元，自主开发的标准厂房8栋，建筑面积达7万多平米；这是我们公司的一个存量资产，也是一个资源。如果不能盘活也将成为企业的负担。怎样将这个存量资产得盘活，让它成为我公司的一个经济增长点，是摆在我们面前急需解决的问题。

从加速盘活存量资产的角度考虑：我认为可以采取以下若干思路。1、以这个资源为资本，单独注册一个公司进行运作，明确责任。2、宣传。要对我们这个项目做适当地包装，通过多种途径、方式，例如：网络、市内传播小报（都市传播、半岛信息、供求快讯）、电台广播、电视字幕等花钱不多的广告形式，扩大宣传渠道，让业界知道我们有这个资源项目。3、招商引资。通过参加烟台、威海、青岛等地的房地产博览会和投资贸易洽谈会，发放宣传彩页资料等形式，宣传我们这个项目，展开招商引资工作，寻找客户和合作伙伴。4、融资。以我们这个项目为资本，进行项目的融资，可采取租赁、风险投资、合资合作、产权置换、商品抵押信用融资等多种方式，只要对我公司有利，就可按正规法律程序运作实施。

如果从我们公司自己兴办实业的角度考虑：我认为可以做这样的选择。1、围绕着建筑工程这个主业，开发与主业相关的横向、纵向产业，向建筑工程产业的上游、下游产业发展。向上游产业发展，可以选择投资少，建设周期短、周转快，工艺技术相对简单的环保、节能建筑材料，作为主要的选择方向。例如：某些耐火、阻燃材料，节能、节水、节电建筑材料，中空、热膜、钢化玻璃等。向下游产业发展，可以利用这些厂房建筑，建立出口加工区仓库，生产各种建筑模型、模具；如果能够得到开发区政府的支持，也可以兴办展览会、博览会等。实施这种纵向一体化开发的战略，生产出的各种建筑材料和产品，即可以向外销售，又可以用于公司内部的工程建设、安装，有利于降低工程成本。

七、制订、选择经营战略的若干思路

（一）一业为主、多元化经营的思路

我们通过加快结构调整，大力实施多元化扩张策略，在保持、提高建筑施工等竞争优势的基础上，以现有资源为依托，按照市场需求优化配置生产要素，围绕建筑工程这一主业，搞纵向延伸，横向扩张，努力推进集团的向多元化经营。

      需要明确的是：我们坚持发展多元化经营，必须首先做强、做大、做好我们的主业。因为这是我们实施多元化经营的前提和基础。如果没有主业的巩固和持续发展，而快速发展多元化经营是有害的和危险的。

围绕主业，发展上游、下游产业链的思路

通过努力，争取政府经济适用房和廉租房的工程建设项目，承担这些工程项目，虽然没有多少利润，但是因是政府主导，经营没有操作风险，资金回笼快，而且通过这个项目的运作，我们还可以加强与政府的沟通、联络，锻炼我们的施工队伍，提高我们的工程施工技术水平。（本稿写于2007年5月）

（未完、待续）