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项目成本管理杂谈
黄谊江
兵马未动，粮草先行，这是打仗最起码的常识。淮海战役从某个角度来说，是老百姓的手推车推出来的。左宗棠平定陕甘叛乱，收复新疆之举，如果没有胡雪岩筹集到的大把大把的雪花花的银子，他的楚军甚至连开拔都成问题。一个项目就是一场战役，项目资金便是粮草，如何以最少的粮草获得最快最大的胜利，这就是项目成本管理。
从数学的观点来看，对于一个项目来说，其时间、质量和成本的关系可以用数学函数表达式写出来CQT=1,其中C为成本，Q为质量，T为时间。不得不由衷感慨，数学的简洁简直太美了。要想成本低，则时间或质量就必然受到影响，要么时间延长，要么质量降低。而在项目成本的背后，却是企业的目标，企业的战略，企业的相关制度和流程等等，项目的成本管理设计到方方面面，从来都不孤独。
每个企业都希望降低自己的成本，这是无可非议的。一些企业在投标的时候，迫于竞争压力，还不得不给出很残酷价格来增大获得标的可能性，这更增加了项目执行过程中成本控制的压力。这个矛盾就导致了很多问题。首先，在项目实施的前期阶段，很多公司领导往往不够重视，不愿意安排足够的人手，总是恨不得一个人干两个人的活，以至于有把女人当男人使，把男人当驴使的说法。而等到项目被警告、被罚款或遇到很大的阻力的时候，发现再不投入人力就来不及了，结果此时投入的大量人员偏偏又因为对项目不了解而导致一时难以插手的局面。有时候，为了压缩时间赶进度，又不得不付出沉重的代价。有些项目看起来，项目成本得到了控制，但是一些隐形的成本却埋下了祸根。中国的企业对外扩张时，这个问题尤为突出。由于国际化经验不足，很多中国企业又不愿意花钱聘请专业人员，或者聘请了专业人员也是当摆设，实际项目实施的过程中，凭经验，甚至凭想当然的，比比皆是。
项目的成本管理首先必须有良好的项目管理体系来支撑。如果一个企业没有完整的项目财务体系，没有完备的项目流程体系，没有优秀的项目管理团队，那么要从项目中节省成本无异于天方夜谭。
要控制成本必须要有项目预算，要有有效的项目预算，必须要有财务体系来支撑和高素质的项目管理团队，同时还必须有相应的公司流程做保障。一个项目经理做了预算，如果公司领导根本不按流程在规定的条件下及时批复，项目无从做起，而项目经理如果做了预算，相关领导也及时批复了，但是财务体系无法给出项目的开销，那么项目费用将是一笔糊涂账，节省成本就成了空中楼阁。
企业在财务体系、流程制度和人员都满足的条件下，才可能来谈项目的成本管理。项目的成本管理有三个要点，项目费用估算，项目费用预算和项目费用控制。做项目预算的时候，一定要有精确等级，而且需要有具体可测量的单位实体。这个工作是在做工作任务分解的时候需要认真细化的。例如在600个基站的项目中，如果站点分布到不同的岛屿，那么在做工作任务分解的时候，就必须考虑各种各样的会产生费用的最小单元。举例来说，如果一个站点在印度尼西亚的Papua岛的Javapapua，就从中国深圳到站点的物流相关费用来说，我们就必须至少考虑以下费用，产品所在库房装箱，产品运送到港口，产品装船，购买产品保险，产品海上运输，产品抵港卸船，产品清关，产品运送到仓库，产品重新分拣，产品装车运送到港口，产品再次装船，再次海运到Papua，然后再卸船，内陆运输，到仓库，然后再到站点等等一系列过程，那么每一个环节都会产生费用，而每一个环节的费用需要经过初步询价和比较之后才能做出比较准确的预算。在项目执行的过程中，项目产生的费用还必须要有误差的下限，如果偏差过大，必须真实了解情况，查明真相，并采取相应的措施。从这几个阶段来说，又是一个很明显的PDCA循环。
总的来说，项目成本的关注点会因公司的不同组织机构而发生变化。有的企业，项目从售前到售后统一管理，有的企业，项目把售前和售后分别对待，更多的企业，项目可能只是特指项目的工程实施阶段。不管怎样，就项目本身来说，项目成本需要关注以下几个方面：
一、重视项目的市场开拓。
项目的前期引导和交流，往往会大大的增加项目投标获胜的机会。如何及时、准确的获取相关的市场信息，并加以充分利用，这是一个企业的战略和战术问题。华为从农村包围城市，与电信局开展合作，给电信局领导分配股权，无疑是华为走向成功的很重要的措施。但是，很多企业在市场开拓期间，不愿意付出，畏手畏脚，结果常常吃败仗。
尤其是一些新的市场，客户可能对技术方案并不懂，这个时候，谁先介入，谁先给客户做宣讲，就可能直接把相关技术方案写进招标书，从而直接影响评标结果。以某市应急指挥数字集群移动通信系统主系统及集成应用工程项目为例，某主设备系统供应商由于介入很早，跟踪了八年，并且找对了合作伙伴，其技术方案要点和商务资质都在评分标准中得到了具体体现。
当然，这在很多企业中，并不是项目经理所能负责的事情，但我认为应该是属于项目成本的范畴。
二、认真分析项目合同或协议。
项目合同中，往往会对项目的付款条件、罚则以及一些特殊要求等做出说明。这些合同条款务必进行认真的分析，并给出相应的对策。
有的合同，其付款条件可能对投标单位相当有利，例如国内某省信息产业厅宽带双极化固定无线电监测测向系统项目合同的付款条件：
合同签订后一周内招标方支付合同总款的50％；硬件设备到货开箱验收合格后支付合同总款30％；系统安装调试完成且初验合格后进入30天的试运行，试运行结束后安排终验，终验合格后支付合同总款20％。
而有的合同，其付款条件则相当具体，而且明显是加强了对招标单位的利益保护，例如某电厂应急无线通信指挥系统项目合同付款条件：
……
5 付款
5.1 本合同使用货币种类为人民币。
5.2 付款方式：银行电汇。
5.3 合同设备款的支付：
5.3.1 合同生效日期起，卖方提交如下资料，买方审核无误后1个月内，支付给卖方合同设备价格的10％做为预付款。
1.金额为合同总价的10％不可撤销的履约保函（正本一份，副本一份）；
2.金额为合同设备价格10％的财务收据（具有税务部门监制章，正本一份，复印件四份）；
3.本合同第8款和附件3中明确在合同签订后一个月内需交付资料已交付并经确认；
5.3.2 卖方按交货顺序在规定的时间内将每批合同货物（包括部组件）运到交货地点，并将下列单据提供给买方，买方验明无误后30天内，支付该批设备价格的60％。
1.由买方授权代表签署的全部设备的“验货证明” (正本一份，复印件四份)；
2.全部设备的详细装箱清单(正本一份，复印件四份)；
3.全部设备的质量检验合格证明、设备维护运行手册及相关技术资料(正本一份，复印件四份)；
4.金额为该批设备价格60%的财务收据(正本一份，复印件四份)。
5.金额为该批设备价格的100%的增值税专用发票(正本一份，复印件四份)。
开票要求：卖方必须提供符合规定的增值税专用发票，增值税专用发票抵扣联必须保持整洁平整，不得折叠、涂改、作有标记，打印内容在发票规定的框线内，不符合规定的发票将退还，卖方需重新开具符合规定的增值税专用发票。
5.3.3 合同设备安装调试完毕，通过该套机组性能验收试验，初步性能验收证书签署后，买方验明无误后30天内，支付该批合同货物价格的20％。
5.3.4 剩余的合同设备价格的10％做为设备保证金，待合同设备保证期满没有问题，卖方提交下列单据经买方审核无误后,买方在1个月内支付给卖方该批合同设备价格的10％（如有问题，应扣除相应部分）：
1.金额为该套合同设备价格10％的财务收据（正本一份，复印件一式四份）。
2.该套合同设备最终验收证书的复印件一式五份
5.4 技术服务费的支付
5.4.1买方参加国外培训、验收、联络会议的费用（如有）支付：每次国外培训、验收、联络会议前，卖方按买方要求负责支付相应费用到买方指定的单位。出国完成后，买方收到卖方提供的买方费用金额（按合同规定的或买方同意的人/日数单价计算）的书面文件及卖方开具的该金额的发票后，经审核无误，买方支付该金额的款项，所发生的费用按实际发生额结算（相关转发票产生的各种税费由卖方负责）。
5.4.2现场其他技术服务费（含国外技术人员现场服务费（如有））的支付：
卖方需将技术服务费并入货款开具增值税专用发票，买方审核无误后1个月内，买方支付给卖方技术服务费。
5.5 运费等的支付：
每台套运费在所有设备交货后由卖方一次性向买方结算，结算总额为合同规定的运费，卖方需将运输费用并入货款开具增值税专用发票。买方在收到卖方提交的单据经审核无误后1个月内，买方支付给卖方该批运费。
5.6 付款时间以买方银行承付日期为实际支付日期。
5.7 主要分包和外购设备的付款
5.7.1 由于买方与合同分包商和外购设备供货商没有直接的合同关系，故本合同设备的主要分包和外购设备的付款由卖方负责。但如果发生由于个别原因（买方按时向卖方付款而卖方没有按时向分包商或外购设备供货商付款）导致分包和外购设备不能按时交货以至于影响施工进度的情况，买方有权暂时终止向卖方付款。在卖方向合同分包商或外购设备供货商支付相关款项后，买方将继续向卖方付款。
5.7.2 如果卖方仍未向分包商或外购设备供货商付款，买方将出于保障工程进度的目的，有权直接向分包商或外购设备供货商付款，此转付款及相应利息（买方存款利息）将从下一笔买方向卖方的付款中扣除。
5.8 违约金的扣除与支付
5.8.1如果发生卖方的合同履行违约行为，相关款项将由卖方在接到买方的书面通知和此类赔偿的证明文件后1个月内向买方支付，买方也有权从任何一笔付款或履约保函和中扣除；如果属于制造质量问题造成的买方损失，相关款项将从质量保证金中扣除。
5.8.2如果发生买方的合同履行违约，相关款项将由买方在接到卖方的书面通知和此类赔偿的证明文件且由买方认可后1个月内向卖方支付。
5.8.3凡买方根据本合同向卖方提出的索赔，买方均有权从任何一笔付款或质量保证金或履约保函中扣除，不足部分买方有权向卖方继续追偿。
5.8.4在买方银行发生的与执行合同有关的银行费用由买方负担，在卖方银行发生的与执行合同有关的银行费用由卖方负担。
还有一些合同，对罚款的相关规定则非常具体，可能是货物交付时间，也可能是人员资质，项目中的关键人物的投入工时等等。例如某交通枢纽配套工程信息化集成采购及安装项目，其中有如下规定：
……
5.1.2.人员管理要求
5.1.2.1.投标人应承诺项目经理要专职服务于该项目，由任职开始，至合同执行完止，履行在合同内要尽的责任。未经招标人同意，不得更换项目经理及主要技术人员。为了项目的最佳利益，招标人有权要求撤换项目经理。
5.1.2.2.从签订合同之日起至工程验收之日止，项目经理及专职协调工程师在深圳的时间不得少于20天／月，如需离开深圳，应首先获得招标人的同意。
5.1.2.3.投标人应保证从合同谈判结束到开始设备安装期间为本项目配备不少于5 名技术人员（3 名工程师以上）常驻深圳开展工作，在深圳时间不少于20 天／月。
5.1.2.4.从设备安装到调试结束，项目组至少应有12 名技术人员（6 名工程师以上）常驻深圳，在深圳时间不少于20 天／月，以确保系统能如期开通。
5.1.2.5.EMCS/PSCADA 应有专门的项目小组和工程师。合同签订后，投标人的本项目组成人员应与投标文件所列人员相符，若投标人确需更换有关人员，必须书面上报招标人并征得招标人同意。
5.1.2.6.如在合同执行过程中出现项目负责人或技术人员明显不称职的情况，招标人有权要求投标人更换为符合要求的相应人员，投标人应无条件给予更换。
5.1.3. 人员更换罚款
5.1.3.1.在任何情况下，如招标人不通同意更换而更换项目经理、专职总协调工程师，投标人应交纳罚款人民币20万元；在任何情况下，招标人同意更换（包括提出要求更换）而更换项目项目经理和项目总工，投标人应交纳罚款人民币10万元；
5.1.3.2.在任何情况下，如招标人更换专业工程师、专职计划管理员、专职文档管理员，投标人应交纳罚款人民币5万元；
5.1.3.3.上述所有罚款直接从合同总价中扣除。
另外一些合同，可能会涉及到履约保函，甚至信用证，这些都是影响项目成本的因素。
三、密切关注项目执行过程中的成本。
在项目的执行过程中，我们比较关注是显性成本。例如采购成本，尤其是某些系统集成的项目，外购的设备，其成本可能达到项目总成本的百分之九十以上。例如国内地铁的专网无线通信系统的招标，占据主要成本的是系统主设备和漏泄电缆与射频电缆，这两项的总和可能达到项目总成本的百分之七十以上。项目采购成本跟企业的供应链管理策略直接相关，企业以什么样的态度和方式对待它的供应商和分包商，直接决定了项目采购成本的方向。某企业的采购中心，强制要求其分包商每年把其商品供应价降低百分之十，其供货商叫苦不堪，有的不得已退出，有的则想出了对策。既然你不仁，那我也不义，结果该企业采购的商品，同样的品牌型号，其质量总在竞争对手之下。有一次，其手机的某批次芯片大面积故障，而竞争对手却丝毫不受影响。至于国内的百货超市压榨供应商的案例，大家都心知肚明了。黑莓和Iphone的成功，大家有目共睹，这其实与苹果向开发者提供的销售分成额为70%，而RIM向开发者提供80%的软件销售分成是分不开的。
相对而言，容易被人忽视的是隐性成本，包括项目管理成本，项目沟通成本，项目人力资源成本等等。如果项目组成员有人在磨洋工，或者成员之间沟通不顺畅，必将影响其他成员的工作效率，甚至严重导致项目延迟而被罚款。如果项目组成员不认真，也将可能导致巨大的项目亏损。前面我们讲过印尼Telkom抱杆和微波频率使用费的案例，这里我们再举一个例子。国内某电信设备供应商，在印尼签订了CDMA项目，在印度也签订了CDMA项目，结果公司发货人员把本来要发到印度尼西亚的射频电缆，发到了印度，价值1000多万人民币的货物就这样躺在库房里，其教训不可谓不深刻。在海外的电信项目中，华为和中兴都发生过很多空运设备的案例，成本居高不下，但其实很多并不是工期紧张导致的，有的人相关负责人疏于职守，有的是相关人员为了省事，各种各样的理由，不一而足。
项目的沟通成本也是必须切实关注的，从客户方面来说，当项目从招标完毕转向工程实施或软件开发阶段时，其相应的项目干系人也从计划、设计等部门转向了负责建设和运营的部门，工作交接往往不如我们想象的那么顺利，因此，大量的会议、座谈甚至是其他形式的交流和沟通，都是不可避免的，其成本往往被低估。当然，这些成本，同样与企业的目标，企业的战略等等息息相关。
还有一个很重要的成本，那就是项目的人力资源成本。当然，这也与公司的相关制度不可分割。以项目成员的差旅费用为例，企业是否允许员工预支差旅费用，预支的额度限制，员工差旅费用报销规定，员工出差的费用管理制度等，都会直接影响到人力资源成本。如何决定，并没有统一的标准。有些企业允许员工先借钱再出差，有些企业则让员工先垫支出差，报销时支付一定利息作为补偿，大多数国内的企业，恐怕都是让员工自己掏腰包出差，而且报销的时候没有任何补偿。对于员工出差的住宿和交通，每个公司的标准都不一样，有的企业要求员工入住星级酒店，而有的企业则严格限制住宿标准，甚至让员工感觉与民工没有区别。究竟如何决策，每个企业应该根据企业本身的实际情况，兼顾短期和长期利益，攻心为上，因为人力资源的成本可以高得出人意料，也可以低得无法想象。稻盛和夫计算一个人的成就的公式，已经进行了深刻的描述。企图从员工的福利上节省成本的企业，终究会得到报应。
总而言之，项目的成本发生在任何一项与项目相关的活动中，要想最大限度的降低项目的成本，优秀的企业和优秀的项目经理，同时不可或缺。 | 
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